从国际空间视角看高层管理：综述与研究议程

《Journal of Management & Organization》：An international spatial perspective of upper echelons: A review and research agenda

　　**摘要**
随着组织在全球范围内的扩张，高层管理团队（TMTs）在各地的空间分布变得越来越普遍。本文旨在回顾关于团队地理维度（共址、分散和虚拟化）的多样化文献，特别是高层管理团队的空间配置。一些研究探讨了TMT的构成、成员的多样性以及它们对公司战略选择的影响。然而，TMT成员的国际地理位置仍然被很大程度上忽视了。我们进行了一项系统性的文献综述，借鉴了空间理论和高层管理团队的研究方法。研究结果有助于发展出一个概念框架，整合了与TMT空间维度相关的研究。目的是为了更好地理解TMT的空间配置如何影响地理分散组织环境中的战略领导过程。我们讨论了这种对高层管理团队的空间视角的含义，并提出了未来研究的潜在方向。

**引言**
数字化转型彻底改变了全球的互联互通，使得人们和思想能够团结起来，从而实现了前所未有的全球互联水平。当今技术的进步正在打破边界，创造了一个无缝且相互联系的全球环境（Vial，参考文献Vial2019）。因此，在不同地点的员工之间的实时协作变得更加高效，任务越来越多地可以通过远程方式完成（Kargina，参考文献Kargina2023）。在这些发展的基础上，技术的进步进一步促进了工作模块化，增强了不同地点之间活动的协调性，并推动组织模式向更加灵活的方向发展（Birkinshaw，参考文献Birkinshaw2022）。在数字中介环境中，企业在进行国际活动管理时可能会越来越依赖地理分散但在组织上有明确界限的协调机制（Botella-Andreu, Pla-Barber & Rocafull，参考文献Botella-Andreu, Pla-Barber and Rocafull2025）。这样的安排突显了空间分布如何扩大对本地化知识的获取，同时限制了分散组织单元之间的整合和协调。员工以及团队成员的物理分离是一个现实问题，这鼓励我们分析这些新情况对公司产生的影响（Caligiuri, De Cieri, Minbaeva, Verbeke & Zimmermann，参考文献Caligiuri, De Cieri, Minbaeva, Verbeke and Zimmermann2020；O’Leary & Mortensen，参考文献O’Leary and Mortensen2010）。关于团队之间距离和亲近性的研究是一个活跃的研究领域（O’Leary & Cummings，参考文献O’Leary and Cummings2007）。具体来说，对物理距离的研究揭示了它们对互动、沟通频率和友谊的影响（Festinger，参考文献Festinger1950；Monge, Rothman, Eisenberg, Miller & Kriste，参考文献Monge, Rothman, Eisenberg, Miller and Kriste1985）。同时，该领域的研究人员也指出了团队成员地理分散可能带来的负面影响，例如冲突的增加（Mortensen & Hinds，参考文献Mortensen and Hinds2001）。随着通信技术的繁荣，团队变得虚拟化，以便实现全天候工作，并让最合格的人才被分配到项目团队中。随着这种分散程度的增加，虚拟团队（VTs）相比共址团队（CTs）经历的冲突更大且更多样化（Wakefield, Leidner & Garrison，参考文献Wakefield, Leidner and Garrison2008）。将这一讨论扩展到执行层面，高层管理团队（TMTs）是组织中的关键团队，因为组织的战略成果是由他们的决策推动的（Hambrick & Mason，参考文献Hambrick and Mason1984）。以往的研究对TMT的结构（Hambrick & Cannella，参考文献Hambrick and Cannella2004；Hambrick, Humphrey & Gupta，参考文献Hambrick, Humphrey and Gupta2015；Li, Xin, Tsui & Hambrick，参考文献Li, Xin, Tsui and Hambrick1999）、构成（Carpenter, Geletkanycz & Sanders，参考文献Carpenter, Geletkanycz and Sanders2004；Hambrick，参考文献Hambrick1994）和多样性（Hambrick, Cho & Chen，参考文献Hambrick, Cho and Chen1996；Lubatkin, Simsek, Ling & Veiga，参考文献Lubatkin, Simsek, Ling and Veiga2006；Wiersema & Bantel，参考文献Wiersema and Bantel1992）提供了广泛的概述。因此，相关研究认为多样性和冲突是团队和公司绩效的重要驱动力（Diaz-Fernandez, Gonzalez-Rodriguez & Simonetti，参考文献Diaz-Fernandez, Gonzalez-Rodriguez and Simonetti2020；Garcia-Granero, Fernandez-Mesa, Jansen & Vega-Jurado，参考文献Garcia-Granero, Fernandez-Mesa, Jansen and Vega-Jurado2018）。尽管在人口统计、认知以及最近的心理学特征多样性方面付出了诸多努力（Kristinsson, Candi & Saemundsson，参考文献Kristinsson, Candi and Saemundsson2016；McHugh & Duane，参考文献McHugh and Duane2025），但很少有文章提到TMT地理分散作为团队特征所面临的挑战（Cannella, Park & Lee，参考文献Cannella, Park and Lee2008）。考虑到当前的环境、数字化的影响以及组建多样化团队的需求，我们的工作重点是将TMT的地理分散作为一个新的核心要素纳入考虑。这一重点与最近的研究指南一致，指南明确要求研究TMT成员的共址与地理分散，并评估这种空间配置如何塑造战略选择和组织结果（Cuypers, Patel, Ertug, Li & Cuypers，参考文献Cuypers, Patel, Ertug, Li and Cuypers2022）。然而，尽管有这样的呼吁，现有关于TMT空间配置的研究仍然分布在多个文献流中，并且依赖于对分散和虚拟化的不同概念化，所提供的累积见解有限。这种碎片化突显了对先前研究进行系统综合的必要性。在跨国公司中，这种差距尤为明显，因为子公司和业务单位的国际分布往往导致TMT在多个地点运作。在这种情况下，高管的地理分布不仅仅是一个后勤特征，它还可能影响战略决策的制定、解释和在各个组织单元中的实施。虽然空间分散可能扩大对本地化专业知识和市场知识的获取，但它也可能同时限制组织单元之间的协调能力。因此，高管的空间配置可能会引入竞争性的战略需求，这些需求会影响分散知识的整合以及在各个地点一致实施战略举措。然而，关于TMT空间配置的驱动因素和影响的见解分散在更广泛关注地理分布式协作的研究中，限制了对高管互动如何跨越空间边界展开的累积理解。为了解决这一限制，我们进行了一个系统性的文献综述，结合了空间理论和高层管理团队的视角，以研究TMT空间配置的前提和组织影响。通过整合关于共址、地理分散和虚拟团队的研究见解，本研究将高管的空间配置概念化为一种结构条件，这种条件影响高层管理者如何解释环境信息、整合地理分散的专业知识，并在各个地点协调战略举措。在此背景下，我们的研究对TMT文献做出了几项贡献。首先，我们系统地综合了截至2025年发表的51项研究，这些研究探讨了TMT的空间维度，从而加深了对高管地理分布如何塑造战略领导过程的理解。其次，我们将分散团队（DT）文献的见解与高层管理团队理论相结合，确定了与高管空间配置相关的多层次前提、机制和组织结果。第三，通过将空间配置概念化为TMT的设计维度，我们开发了一个框架，涵盖了三种空间布局：共址、分散和虚拟化，以及它们对地理分布式组织单元中决策制定和实施的影响。

**理论背景**
**空间维度：定义和类型**
空间维度的概念化一直是物理学、地质学、地理学甚至神经学等领域的研究主题。在商业和经济学领域，大量文献关注公司网络内资源和能力的不同位置，例如跨国地点和运营活动（Yu & Cannella，参考文献Yu and Cannella2007）。在国际商务领域，空间维度通常被视为国际活动的固有成本。这种观点源于这样的理解：更大的距离会导致更高的沟通成本，并需要额外的协调努力（Dunning，参考文献Dunning2001）。因此，传统文献认为，空间维度（即距离）会给国际活动带来摩擦和复杂性（Hutzschenreuter, Kleindienst & Lange，参考文献Hutzschenreuter, Kleindienst and Lange2016；Vermeulen & Barkema，参考文献Vermeulen and Barkema2002）。近年来，经济地理学的观点强调了亲近性和共址的潜在好处，表明物理布局可能影响知识流动、协作和决策制定（Castellani & Lavoratori，参考文献Castellani and Lavoratori2020）。术语“空间维度”指的是给定空间中元素的物理位置、分布和配置。在组织背景下，这包括个体、团队和资源在工作空间内的物理位置和协调方式。O’Leary和Cummings（参考文献O’Leary and Cummings2007，第434页）给出了空间维度的明确定义，将其定义为“团队成员之间的平均空间距离”，并进一步将空间配置定义为“成员所在的 ?? 数量、他们与其他成员的隔离程度，以及不同位置上成员子群体之间的平衡”。根据这些定义，我们可以根据团队成员的位置确定两个主要的空间维度：如果成员在同一地点工作，则称为共址（Cannella等人，参考文献Cannella, Park and Lee2008）；如果他们在不同地点工作，则称为分散（O’Leary & Cummings，参考文献O’Leary and Cummings2007）。因此，我们引入了这两个维度：共址和分散。此外，数字化转型影响了一些团队的空间维度，从而产生了新的团队类型：虚拟团队（VTs）。Jarvenpaa和Leidner（参考文献Jarvenpaa and Leidner1999，第1页）将它们定义为“成员因地理位置和文化差异而分离，面临共同协作项目的挑战，唯一经济上可行且实际可行的沟通方式是通过异步和同步的计算机中介进行的沟通”的团队。具体来说，当“团队成员地理分散，并且团队依赖技术中介的沟通而不是面对面的互动来完成任务时，该团队被视为虚拟团队（Gibson & Cohen，参考文献Gibson and Cohen2003，第4页）。一些研究认为这三个维度之间的区别是不现实的（Kirkman, Rosen, Tesluk & Gibson，参考文献Kirkman, Rosen, Tesluk and Gibson2004），因为一些共址团队会在面对面沟通和虚拟沟通之间交替进行，而且使用技术进行沟通的全球性分散团队也经常会有面对面的会议。尽管如此，其他研究（Cramton，参考文献Cramton2001；Hinds & Bailey，参考文献Hinds and Bailey2003；Maznevski & Chudoba，参考文献Maznevski and Chudoba2000；O’Leary & Cummings，参考文献O’Leary and Cummings2007）则根据团队成员的位置来区分它们：如果他们在同一地点（共址），在不同的地点（分散），或者经常使用技术进行沟通而很少面对面见面（虚拟）。表1提供了用于描述更广泛文献中团队空间配置的术语和定义的概念性概述。其目的是澄清定义上的异质性，并为综述建立共同的词汇。表1中的每一行对应于文献中用于描述团队空间配置的特定术语。第一列报告了作者使用的术语，第二列提供了原始研究中明确或暗示的核心定义，第三列指出了该术语应用的典型背景，最后一列列出了使用该术语的代表性研究。重要的是，该表格具有定义和分类的目的，并不综合来自研究结果的实证发现。

**表1. 团队空间维度的概念性概述和术语**
虽然这些类别在一般团队文献中已被广泛研究，但它们在TMT中的应用仍然有限。鉴于TMT做出的决策具有公司层面的影响，理解空间配置如何影响高管认知、社会过程和战略过程至关重要。以下部分将探讨每个维度，强调文献中的潜在机制和空白。

**共址**
当团队成员在同一物理地址工作时，就发生了共址（Cannella等人，参考文献Cannella, Park and Lee2008），他们可以轻松了解其他成员在做什么，从而发现不相关的业务流程并注意到协调问题（Hinds & Mortensen，参考文献Hinds and Mortensen2005）。传统团队是指那些面对面交流的跨文化团队（CTs）（Kirkman等人，参考文献Kirkman, Rosen, Tesluk和Gibson2004），这类团队包含了大量的偶遇、非计划的对话以及多种目的的互动（Choi，参考文献Choi2025；Haque和Pawar，参考文献Haque和Pawar2001；Hinds和Bailey，参考文献Hinds和Bailey2003；Jarvenpaa和Leidner，参考文献Jarvenpaa和Leidner1999；Lakemond和Berggren，参考文献Lakemond和Berggren2006；Mortensen和Hinds，参考文献Mortensen和Hinds2001；Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim，参考文献Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim2006）。此外，当团队成员位于同一地点时，供应商的整合会更加成功（Ragatz, Handfield和Scannell，参考文献Ragatz, Handfield和Scannell1997）。因此，团队成员的共处促进了通过面对面交流进行的沟通、互动和协作（Barczak, McDonough和Athanassiou，参考文献Barczak, McDonough和Athanassiou2006；Breuer, Hueffmeier和Hertel，参考文献Breuer, Hueffmeier和Hertel2016；Cramton，参考文献Cramton2001；De Jong, Dirks和Gillespie，参考文献De Jong, Dirks和Gillespie2016；Warkentin, Sayeed和Hightower，参考文献Warkentin, Sayeed和Hightower1997）。Ambos, Ambos, Eich和Puck（参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck2016）认为，跨文化团队是指那些成员共享同一物理空间、地理位置接近，并在同一地点密切合作的团队。此外，组织内部的不同团队成员会在任务、项目或目标上进行协作（Hambrick和Mason，参考文献Hambrick和Mason1984；Hu, Chen, Gu, Huang和Liu，参考文献Hu, Chen, Gu, Huang和Liu2017）。所谓“onshore”团队，是指那些成员在雇主总部或主要项目所在地所在国家的团队（Sidhu和Volberda，参考文献Sidhu和Volberda2011）。因此，在运营型或普通团队中，团队成员的共处与更快的协调和更高效的问题解决能力相关联。在跨文化管理团队（TMTs）的背景下，团队成员的共处可以通过促进管理者建立共同的心理模型、增强相互了解以及快速识别协调问题来改进战略对齐。尽管团队成员的共处似乎有利于沟通，但它对高层战略认知或决策质量的影响仍然缺乏深入研究。因此，现有文献中的一个重要空白是了解管理者之间的互动如何转化为比分散型或虚拟型TMTs更好的战略决策。

分散型团队（Dispersion）指的是团队成员彼此相距较远，分布在不同的城市或国家，地理上分散（Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck2016；Barczak等人，参考文献Barczak, McDonough和Athanassiou2006；Cramton，参考文献Cramton2001；da Silva, Mosquera和Soares，参考文献da Silva, Mosquera和Soares2022；Gonzalez-Loureiro, Dabic和Puig，参考文献Gonzalez-Loureiro, Dabic和Puig2014；Jarvenpaa和Leidner，参考文献Jarvenpaa和Leidner1999；Muethel和Hoegl，参考文献Muethel和Hoegl2010；O’Leary和Cummings，参考文献O’Leary和Cummings2007；Polzer等人，参考文献Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim2006；Presbitero和Teng-Calleja，参考文献Presbitero和Teng-Calleja2019；Sidhu和Volberda，参考文献Sidhu和Volberda2011；Weng, Windeler, Maruping和Venkatesh，参考文献Weng, Windeler, Maruping和Venkatesh2024）。此外，分散型团队成员无法获取丰富的视觉和感官数据；他们对远程地点发生的事件和行动以及那里的队友活动缺乏了解（Hinds和Mortensen，参考文献Hinds和Mortensen2005）。当团队成员不位于同一物理空间，经常通过技术进行沟通，并且身处不同的时区或具有不同的文化背景时，他们必须严重依赖技术工具来克服距离障碍。距离和对中介技术的依赖是所有分散型团队的两个共同特征。此外，分散型团队的成员通常会较少获得关于远程同事的间接信息（Hinds和Bailey，参考文献Hinds和Bailey2003）。非跨文化团队成员虽然一起参与项目或任务，但并不在同一个地方（Haque和Pawar，参考文献Haque和Pawar2001）。所谓“global teams”是指分布在全球各地的团队（Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck2016；da Silva等人，参考文献da Silva, Mosquera和Soares2022；Gonzalez-Loureiro等人，参考文献Gonzalez-Loureiro, Dabic和Puig2014；Mattarelli, Bertolotti, Prencipe和Gupta，参考文献Mattarelli, Bertolotti, Prencipe和Gupta2022；Presbitero和Teng-Calleja，参考文献Presbitero和Teng-Calleja2019；Salomo, Keinschmidt和de Brentani，参考文献Salomo, Keinschmidt和de Brentani2010）。Hambrick和Mason（参考文献Hambrick和Mason1984）在其研究中提到了“outside teams”，指的是那些成员在组织外部运作并在任务、项目或目标上进行协作的团队。所谓的“offshore teams”是指那些成员在雇主总部或主要项目所在地以外的国家或地区进行团队合作的团队（Sidhu和Volberda，参考文献Sidhu和Volberda2011）。在普通团队中，分散型团队减少了非正式信息的获取，削弱了共享意识，并需要明确的协调机制（Hinds和Bailey，参考文献Hinds和Bailey2003）。对于跨文化管理团队（TMTs）而言，分散性可能会限制非正式战略讨论的机会，减少达成共识的机会，并延迟决策过程。此外，分散型TMT的成员可能会从他们所在的地方带来不同的视角，从而改善战略洞察力和全球意识。然而，将普通团队的研究结果直接应用于TMTs并不简单。与运营型团队不同，TMTs需要做出复杂的决策，这些决策需要信任和承诺，而这可能无法通过虚拟或远程沟通渠道完全实现。

虚拟性（Virtuality）指的是由分布在不同地点、具备不同技能的个体组成的电子连接工作小组，他们利用技术跨越地理和时间障碍进行协作，以实现重要的组织目标，但缺乏面对面交流的优势（Cai，参考文献Cai2023；Costa等人，参考文献Costa, Fulmer和Anderson2018；Kargina，参考文献Kargina2023；Kirkman等人，参考文献Kirkman, Rosen, Tesluk和Gibson2004；Moosa等人，参考文献Moosa, Pearson和Mthombeni2023；Schreiber, Van Dijk和Drory，参考文献Schreiber, Van Dijk和Drory2025；Vuchkovski等人，参考文献Vuchkovski, Zalaznik, Mitrega和Pfajfar2023；Weng等人，参考文献Weng, Windeler, Maruping和Venkatesh2024）。虚拟性使得地理上分散的团队能够灵活协作，但在建立信任、协调和共享意识方面带来了挑战。在TMTs中，虚拟性可能有助于实现全球战略协调，使高管能够在不受地理限制的情况下参与决策。然而，它也可能阻碍凝聚力强的心理模型和快速的战略对齐的形成，而这些对于高层决策至关重要。目前文献中缺乏关于虚拟TMTs如何通过结构化会议、技术中介的连接或知识共享实践来弥补减少的非正式互动的详细研究。因此，全球虚拟团队（GVTs）是指那些负责制定和/或实施对组织全球战略至关重要的决策的团队，它们更多地使用技术支持的沟通方式而非面对面交流，并且成员分布在不同的国家（Davaei等人，参考文献Davaei, Gunkel, Veglio和Taras2022；De Jong等人，参考文献De Jong, Dirks和Gillespie2016；Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Greimel, Kanbach和Chelaru，参考文献Greimel, Kanbach和Chelaru2023；Handke, Costa, Hincapie和Johnson，参考文献Handke, Costa, Hincapie和Johnson2025；Jarvenpaa和Leidner，参考文献Jarvenpaa和Leidner1999；Maznevski和Chudoba，参考文献Maznevski and Chudoba2000；Sinnemann和Weiss，参考文献Sinnemann and Weiss2025；Tavoletti, Bernhard, Dong和Taras，参考文献Tavoletti, Bernhard, Dong和Taras2023；Wong, Zhang, Cerne和Moe，参考文献Wong, Zhang, Cerne和Moe2024）。虽然普通团队和运营型团队在决策复杂性和责任方面与TMTs不同，但在共处型、分散型或虚拟型团队中观察到的机制，如对协调、信任和共享意识的影响，为理解类似过程如何影响TMTs的战略决策提供了有价值的概念起点。

为了进行系统性文献回顾，本研究采用了系统性的方法，因为这种方法能够分析不同的研究方法，从而提供对这一主题更全面的理解（Gaur和Kumar，参考文献Gaur和Kumar2018）。回顾遵循系统回顾的基本原则——严谨性、信息完整性、全面性、隐含性和可重复性（Codina，参考文献Codina2020），以确保证据的整合和研究的 методологическая彻底性。我们的回顾聚焦于TMTs的空间维度，通过数据库搜索涵盖了该领域的所有相关研究。与之前的回顾（Cuypers等人，参考文献Cuypers, Patel, Ertug, Li和Cuypers2022；Pla-Barber, Botella-Andreu和Villar，参考文献Pla-Barber, Botella-Andreu和Villar2021）一致，回顾分为三个阶段进行。第一阶段：纳入标准。为了确保严谨性和学术质量，我们将回顾范围限制在1984年至2025年间发表在Web of Science Core Collection索引期刊上的同行评审研究，并且这些研究直接或间接分析了TMTs的空间维度。我们选择Web of Science作为主要数据库，因为它专注于学术期刊，其期刊选择标准客观（如影响因子、时效性和同行评审），并且在学术研究中的使用广泛（Klang, Walln?fer和Hacklin，参考文献Klang, Walln?fer和Hacklin2014）。第二阶段：数据库搜索。我们在Web of Science Social Sciences Citation Index中搜索商业和经济领域的文章，以确保这些研究与战略和组织团队的背景相关，特别是TMTs。搜索词集中在与空间维度相关的三个主题上：CTs、DTs和VTs，包括使用截断符号和邻近操作符的“team”和“group”术语的变体。通过将TMT术语与每个空间维度联系起来，合并了相关文章。表2展示了具体的搜索字符串。第三阶段：筛选和滚雪球法。在合并每个维度中包含的文章并删除重复项后，共识别出49篇文章。对标题、摘要和关键词进行了相关性筛选，排除了10篇与TMT空间维度无关的文章。被排除的研究通常关注产品开发中的分散信息或多文化团队中的领导力浮现等主题，而没有分析空间效应。然后采用反向（祖先）方法应用滚雪球法，以识别经常被引用或在概念上与TMT空间配置相关的额外研究，以确保初始数据库搜索中没有遗漏相关文章（Wohlin，参考文献Wohlin2014）。这一程序与TMT和团队文献中的先前回顾一致（例如，Ponomareva等人，参考文献Ponomareva, Uman, Bodolica和Wennberg2022），最终又纳入了12篇额外的文章。被纳入的文章需要涉及TMT的空间维度（共处、分散或虚拟性），并提供与高层研究相关的实证或理论见解。这些文章发表在同行评审的管理和管理学期刊上，包括Academy of Management Journal（Amason，参考文献Amason1996；Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Kirkman等人，参考文献Kirkman, Rosen, Tesluk和Gibson2004；Academy of Management Review（Hambrick和Mason，参考文献Hambrick and Mason1984；Organization Science（Cramton，参考文献Cramton2001；Hinds和Mortensen，参考文献Hinds and Mortensen2005；Jarvenpaa和Leidner，参考文献Jarvenpaa and Leidner1999；Maznevski和Chudoba，参考文献Maznevski and Chudoba2000；O’Leary和Cummings，参考文献O’Leary and Cummings2007；Polzer等人，参考文献Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim2006；International Journal of Management Reviews（Taylor和Spicer，参考文献Taylor and Spicer2007）以及Decision Sciences（Warkentin等人，参考文献Warkentin, Sayeed和Hightower1997）。文章的选择基于它们与我们研究的概念相关性以及它们在文献中的重要性，这通过引用频率来体现。最终样本包括51篇文章。图1展示了识别、筛选和纳入研究的PRISMA流程图。

总结性概述：表3提供了纳入研究的描述性概览。最终样本包括51篇发表于1984年至2025年间的研究，这些研究跨越了四十多年的时间，探讨了团队成员的空间位置如何影响管理和组织结果。出版物的时间分布显示了对空间配置的兴趣逐渐增加，20世纪80年代和90年代的基础研究相对较少（n = 5），21世纪初后实证工作数量稳步增长。这一增长与数字通信技术的进步和组织工作结构的全球化相吻合，使得地理上分散和虚拟协作变得越来越普遍（Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Greimel等人，参考文献Greimel, Kanbach和Chelaru2023）。在COVID-19大流行之后的研究集中（n = 18），这反映了远程和混合工作安排的广泛采用，以及对虚拟协作管理影响的重新关注（Davaei等人，参考文献Davaei, Gunkel, Veglio和Taras2022；Vuchkovski等人，参考文献Vuchkovski, Zalaznik, Mitrega和Pfajfar2023）。表3. 所包含研究的概述（n = 51）。在回顾的研究中，分析层次差异很大，涵盖了个人、团队、多层次和公司视角。大多数研究聚焦于团队层面（n = 26），这与团队作为当代组织协调机制的核心作用一致（DeChurch, Mesmer-Magnus和Doty，参考文献DeChurch, Mesmer-Magnus和Doty2013；Costa等人，参考文献Costa, Fulmer和Anderson2018）。然而，有一小部分研究在公司层面探讨了空间配置（n = 3），特别是在跨国团队（TMTs）的研究中，强调高管位置可能如何影响战略决策和组织绩效（Cannella等人，参考文献Cannella, Park和Lee2008；Hambrick和Mason，参考文献Hambrick和Mason1984）。多层次方法在最近的研究中也越来越常见（n = 17），反映出人们越来越认识到空间安排同时影响个人认知、团队动态和组织结果。回顾的文献涵盖了多种类型的团队，每种团队都面临不同的协调挑战和战略背景。大量研究关注全球团队（GVTs）和分布式团队（DTs）（n = 18），这反映了在跨国和知识密集型环境中地理分布式协作的普遍性（Jarvenpaa和Leidner，参考文献Jarvenpaa和Leidner1999；Maznevski和Chudoba，参考文献Maznevski和Chudoba2000）。其他研究探讨了产品开发和创新团队（PD和IT；n = 11），其中空间接近性通常与协调速度和知识整合相关（Mattarelli等人，参考文献Mattarelli, Bertolotti, Prencipe和Gupta2022；Ragatz等人，参考文献Ragatz, Handfield和Scannell1997）。关于TMTs的研究（n = 9）虽然数量较少，但在理论上很重要，强调了高管位置的战略后果以及空间配置与高层管理特征之间的互动（Cannella等人，参考文献Cannella, Park和Lee2008；Vuchkovski等人，参考文献Vuchkovski, Zalaznik, Mitrega和Pfajfar2023）。最后，一些研究调查了在常规组织环境中运作的普通团队和专门团队（GW和ST；n = 13），其中空间分散影响沟通模式、信任建立和协调效率（Breuer等人，参考文献Breuer, Hueffmeier和Hertel2016；Feitosa等人，参考文献Feitosa, Grossman, Kramer和Salas2020；Warkentin等人，参考文献Warkentin, Sayeed和Hightower1997）。回顾的研究借鉴了多种理论视角来解释空间配置如何影响团队动态和组织结果。文献并没有依赖单一主导框架，而是反映了多种理论视角的共存，这些理论视角探讨了地理距离和虚拟互动通过不同机制塑造协调、信任、冲突和战略决策的方式。如表4所示，最常应用的理论视角包括社会认同和断层线理论（n = 11）以及组织、系统和权变框架（n = 11），这些理论将空间配置概念化为社交边界（Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck2016；Polzer等人，参考文献Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim2006）或需要与组织流程对齐的结构设计变量（Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Ragatz等人，参考文献Ragatz, Handfield和Scannell1997）。其他重要的研究流关注领导力适应（Taylor和Spicer，参考文献Taylor和Spicer2007；Greimel等人，参考文献Greimel, Kanbach和Chelaru2023；n = 7）、冲突动态（Amason，参考文献Amason1996；Hinds和Bailey，参考文献Hinds和Bailey2003；n = 6）以及信任和心理状态（Jarvenpaa和Leidner，参考文献Jarvenpaa和Leidner1999；Breuer等人，参考文献Breuer, Hueffmeier和Hertel2016；n = 6），强调了分布式协作中的关系和行为挑战。还有一小部分但在战略上重要的研究关注战略领导和高层管理理论（Hambrick和Mason，参考文献Hambrick和Mason1984；Cannella等人，参考文献Cannella, Park和Lee2008；n = 5），强调高管位置对战略决策的影响。沟通和媒体理论（Maznevski和Chudoba，参考文献Maznevski和Chudoba2000；Weng等人，参考文献Weng, Windeler, Maruping和Venkatesh2024；n = 5）进一步解释了通信技术如何影响分散环境中的协调和相互理解。表4. 解释高管空间配置的理论视角。总体而言，这些理论视角表明，空间配置通过多种途径影响组织结果，包括社会分类、沟通过程、领导力适应和协调机制。理论视角的多样性强调了需要一个综合框架来解释高管位置如何塑造公司高层的认知、社会和战略过程。方法论上，该领域在研究设计和分析方法上表现出显著的多样性。定量研究占样本的最大比例（n = 16），包括基于调查的分析、档案面板数据和结构方程建模技术（Kirkman等人，参考文献Kirkman, Rosen, Tesluk和Gibson2004；Xie等人，参考文献Xie, Wang和Qi2015）。定性和混合方法设计也扮演了重要角色，尤其是在探索复杂协调过程和组织变革的研究中（Mattarelli等人，参考文献Mattarelli, Bertolotti, Prencipe和Gupta2022；Sidhu和Volberda，参考文献Sidhu和Volberda2011）。此外，几项元分析和系统文献综述综合了先前的实证发现，提供了关于虚拟化和分散对团队绩效和创新影响的累积证据（Breuer等人，参考文献Breuer, Hueffmeier和Hertel2016；Sinnemann和Weiss，参考文献Sinnemann和Weiss2025）。实验研究较为少见（n = 4），但为分布式环境中的沟通和决策动态提供了有价值的见解（Kuselias等人，参考文献Kuselias, Agoglia和Wang2023；Warkentin等人，参考文献Warkentin, Sayeed和Hightower1997）。该领域的方法论多样性反映了其发展的成熟度以及研究空间分布式协作的复杂性。在地理背景方面，实证研究在北美、欧洲、亚洲和全球多国样本中进行。相当数量的研究依赖于来自美国（n = 15）或西欧（n = 12）的数据，这与管理研究在这些地区的历史集中相符（Cannella等人，参考文献Cannella, Park和Lee2008；Kirkman等人，参考文献Kirkman, Rosen, Tesluk和Gibson2004）。然而，最近的研究越来越多地纳入跨国和跨国样本（n = 11），反映了分布式团队合作的全球性质以及国际合作日益相关的重要性（Davaei等人，参考文献Davaei, Gunkel, Veglio和Taras2022；Tavoletti等人，参考文献Tavoletti, Bernhard, Dong和Taras2023）。这种地理多样化表明，空间配置不再局限于特定的制度背景，而已成为一种普遍的组织现象。最后，回顾的研究探讨了三个主要的空间维度：共位、地理分散和虚拟化。早期研究主要集中在物理接近性和共位对沟通和协调的好处上（Ragatz等人，参考文献Ragatz, Handfield和Scannell1997；Haque和Pawar，参考文献Haque和Pawar2001；n = 14）。后续研究越来越关注地理分散，因为组织寻求利用分布式专业知识和全球资源（Mortensen和Hinds，参考文献Mortensen和Hinds2001；Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck2016；n = 18）。更近期的研究强调虚拟化配置，突出数字技术在跨越物理和时间边界促进协作中的作用（Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Greimel等人，参考文献Greimel, Kanbach和Chelaru2023；n = 19）。因此，这些空间维度为理解团队成员的位置如何塑造组织内的认知、社会和战略过程提供了结构基础。空间配置的先决条件跨国团队（TMTs）和组织工作安排的空间配置并非随机产生，而是反映了塑造团队成员位置和互动方式的一组组织、战略和环境条件。根据回顾的研究，诸如共位、地理分散和虚拟化之类的空间配置始终被描绘为组织对潜在功能、战略和结构设计选择的回应（Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Maznevski和Chudoba，参考文献Maznevski和Chudoba2000）。这些多层次的先决条件——个体、团队、公司和环境——解释了为什么组织采用特定的空间安排，并为理解空间配置随后如何影响认知、社会和战略过程提供了基础（见图2）。图2. 跨国团队空间配置的综合框架。个体层面的先决条件在个体层面，空间配置通常由组织成员的技能、动机和跨边界角色塑造。研究一致表明，具有专业知识、国际经验或跨职能职责的个体更有可能在地理位置或组织边界之间工作（Cannella等人，参考文献Cannella, Park和Lee2008；Polzer等人，参考文献Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim2006）。个体技能和特质是空间分散的关键驱动因素，特别是在专业知识稀缺或地理分布的知识密集型环境中。组织经常将专家安排在不同地区，以获取当地知识、技术能力或市场特定见解（Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Maznevski和Chudoba，参考文献Maznevski和Chudoba2000）。职业动机也在塑造空间安排中发挥重要作用。员工和高管可能寻求国际任务、远程工作安排或灵活的工作结构，以实现职业发展、自主性或工作生活平衡目标，从而影响组织关于搬迁和分布式工作设计的决策（Breuer等人，参考文献Breuer, Hueffmeier和Hertel2016；Jarvenpaa和Leidner，参考文献Jarvenpaa和Leidner1999）。一个特别重要的个体层面先决条件是跨边界角色，指的是需要跨越组织、职能或地理边界的角色。跨边界职责往往需要分布式协作，因为个体必须在不同地点协调活动、转移知识或代表组织利益（Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck2016；Greimel等人，参考文献Greimel, Kanbach和Chelaru2023；Handke等人，参考文献Handke, Costa, Hincapie和Johnson2025）。团队层面的先决条件在团队层面，空间配置主要由运营需求、协调职责和团队特征驱动。这些因素反映了团队合作的功能现实以及需要将团队结构与任务需求对齐。运营必要性是空间分散的最直接驱动因素之一。团队可能因为任务需要在多个地点存在、跨时区连续运营或靠近客户和合作伙伴而地理分散（Barczak等人，参考文献Barczak, McDonough和Athanassiou2006；Lakemond和Berggren，参考文献Lakemond和Berggren2006）。在这种情况下，分散是应对运营限制的功能性回应，而不是战略设计决策（Choi，参考文献Choi2025；Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Sinnemann和Weiss，参考文献Sinnemann和Weiss2025）。协调和整合需求也通过分配需要跨组织单位协调的职责来塑造空间配置。例如，负责全球产品开发、知识整合或跨境协调的团队通常分布在不同地点，以便与多个利益相关者进行协作（Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck2016；Ragatz等人，参考文献Ragatz, Handfield和Scannell1997；Schreiber等人，参考文献Schreiber, Van Dijk和Drory2025）。团队特征进一步通过影响团队的结构和协调方式来影响空间安排。团队规模、多样性、职能专业化和相互依赖程度可以决定共位是否可行，或者分布式协作是否变得必要（Hinds和Bailey，参考文献Hinds和Bailey2003；Polzer等人，参考文献Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim2006）。公司层面的先决条件在公司层面，空间配置与战略重点、经济考虑和结构设计决策紧密相关。公司采用特定的空间安排来支持其竞争策略、管理成本并在不同地点协调活动。战略导向是影响空间配置的核心公司层面先决条件。追求国际扩张、创新领导或全球整合的组织经常将团队分布在不同地区，以进入市场、获取知识和资源（O’Leary和Cummings，参考文献O’Leary和Cummings2007；Ragatz等人，参考文献Ragatz, Handfield和Scannell1997；Vuchkovski等人，参考文献Vuchkovski, Zalaznik, Mitrega和Pfajfar2023）。对于跨国团队来说，分散也可能反映与国际治理结构相关的战略选择以及平衡全球协调与本地响应性的需要（Cannella等人，参考文献Cannella, Park和Lee2008）。经济策略也在塑造空间安排中起重要作用。与成本削减、资源分配和运营效率相关的决策常常导致组织将活动位于劳动力成本较低、基础设施专业化或监管环境有利的地区（Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen2015；Warkentin等人，参考文献Warkentin, Sayeed和Hightower1997）。组织设计为空间配置的出现提供了结构框架。关于集中化、去中心化、报告结构和协调机制的选择影响决策权力的位置以及组织内的沟通流动（Maznevski和Chudoba，参考文献Maznevski和Chudoba2000；Ragatz等人，参考文献Ragatz, Handfield和Scannell1997；Schreiber等人，参考文献Schreiber, Van Dijk和Drory2025；Sinnemann和Weiss，参考文献Sinnemann和Weiss2025）。最后，空间配置受到更广泛环境条件的塑造，这些条件限制或促进了组织设计选择。这些环境因素往往超出了公司的直接控制范围，但它们对空间布局有着显著的影响。外部干扰因素，如技术变革或全球危机，可以迅速改变组织的工作模式，并加速远程或分布式协作的采用（Gilson等人，参考文献Gilson, Maynard, Young, Vartiainen和Hakonen 2015）。全球竞争压力也通过要求组织在多个市场中运营并响应多样化的客户需求，从而推动空间的分散。在国际行业中竞争的公司通常会将团队分布在不同地区，以保持市场存在感和战略灵活性（Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck 2016）。技术和生态方面的变化进一步影响了空间布局，使得新的虚拟协作形式成为可能，并改变了远程工作的可行性。通信技术的进步显著降低了与地理距离相关的协调成本（Cunningham等人，参考文献Cunningham, Gino, Cable和Staats 2021；Handke等人，参考文献Handke, Costa, Hincapie和Johnson 2025；Jarvenpaa & Leidner，参考文献Jarvenpaa和Leidner 1999；Maznevski & Chudoba，参考文献Maznevski和Chudoba 2000）。行业不确定性是另一个重要的空间配置环境驱动因素。在动态或不可预测的环境中，组织可能会采用灵活的空间布局来快速应对变化的市场条件（Hinds & Bailey，参考文献Hinds和Bailey 2003）。尽管这些前提在不同类型的团队中都有观察到，但在高层管理层面，它们的影响尤其重要。在跨国企业管理（TMTs）中，空间配置不仅影响了协作模式，还影响了高层管理者获取信息、整合分布式专业知识以及在组织单位间协调战略决策的结构条件。因此，理解影响高管空间布局的驱动因素对于研究地理位置如何影响战略领导过程和公司层面的结果至关重要。

将高管位置与跨国企业管理过程联系起来的核心因果机制虽然许多基础证据来自对一般团队的研究，但在跨国企业管理中，空间配置影响了高管解读信息、跨地点整合知识以及协调战略决策的认知和关系机制。因此，由空间引起的沟通、信任或子群体动态的变化通过塑造公司层面的决策和实施过程而具有战略意义。除了产生空间配置的结构条件外，回顾的研究一致强调了一组核心因果机制，通过这些机制，高管位置会影响团队层面的互动和战略结果。这些机制解释了共位、地理分散或虚拟化如何转化为跨国企业管理及其他管理团队中认知处理、社会动态、信任形成和协调能力的差异。如图2所示，文献中出现了四种主要机制：认知和信息限制、社会身份动态、关系信任过程以及协调和知识整合挑战。首先，空间配置通过认知和信息机制影响团队功能，这些机制塑造了高管如何感知、解释和交换信息。早期的高层研究强调，管理认知本质上是有限的，因此战略选择反映了高管经验和情境意识过滤后的选择性解释（Hambrick & Mason，参考文献Hambrick和Mason 1984）。当团队成员地理分散时，缺乏共享的背景和减少的自发互动机会会损害共同知识的发展，导致对沉默的误解、信息分布不均和归因错误（Cramton，参考文献Cramton 2001）。同样，距离和技术中介的交流常常会降低交流的丰富性并阻碍实时问题解决，从而复杂化分布式团队中的信息交换和增加协调复杂性（Hinds & Bailey，参考文献Hinds和Bailey 2003；O’Leary & Cummings，参考文献O’Leary和Cummings 2007）。在跨国企业管理中，这些信息不对称性可能会通过放大感知差异和限制集体意义构建来扭曲战略决策过程（Cannella等人，参考文献Cannella, Park和Lee 2008）。其次，空间布局激活了影响高管团队内部互动模式的社会身份和群体动态。与地理位置相关的可观察差异经常作为显著的社会线索，触发内群体和外群体分类过程，强化基于地点归属的子群体形成（Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck 2016）。在分布式团队（DTs）中，这些位置差异可能会演变成社会裂痕，将成员划分为相对同质的子群体，增加情感冲突的可能性并降低信任（Polzer等人，参考文献Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim 2006）。国家或制度多样性可能会通过激活不同的行为规范和价值系统进一步加剧这些动态（Ayub & Jehn，参考文献Ayub和Jehn 2006），从而在虚拟环境中塑造领导影响和共享决策过程（Muethel & Hoegl，参考文献Muethel和Hoegl 2010）。这种分类过程在高层管理层面尤其重要，因为战略共识和整合判断依赖于跨职能和地理边界的有效协作。第三，空间配置影响信任和关系动态，这在不确定性和面对面接触有限的条件下对合作起着核心作用。在虚拟团队（VTs）中，信任常常以脆弱和短暂的形式出现，通常被称为“快速信任”，这种信任依赖于积极的沟通和以行动为导向的互动，而不是人际熟悉度（Jarvenpaa & Leidner，参考文献Jarvenpaa和Leidner 1999）。然而，在分散或虚拟环境中，非正式互动机会的减少可能会紧张人际关系并削弱高层管理者之间的心理安全（Moosa等人，参考文献Moosa, Pearson和Mthombeni 2023）。元分析证据进一步表明，在技术中介的环境中，信任成为绩效的更关键决定因素，因为它使得尽管存在空间分离，也能进行风险行为，如信息共享、寻求反馈和协作解决问题（Breuer等人，参考文献Breuer, Hueffmeier和Hertel 2016；De Jong等人，参考文献De Jong, Dirks和Gillespie 2016）。最后，空间分散产生了协调和知识整合挑战，这些挑战直接影响了战略对齐和组织学习。距离减少了同步沟通和自发互动的机会，妨碍了高管在不同地点之间形成共同理解和协调决策过程的能力（Maznevski & Chudoba，参考文献Maznevski和Chudoba 2000）。在创新和产品开发背景下，地理分离单位之间的表征差距可能导致协调实践的失败，并限制分布式专业知识的有效整合（Mattarelli等人，参考文献Mattarelli, Bertolotti, Prencipe和Gupta 2022）。在战略层面，高程度的分散可能会阻碍国际信息共享和相互学习，除非有强大的团队整合机制和高层管理的积极参与（Salomo等人，参考文献Salomo, Keinschmidt和de Brentani 2010）。因此，空间配置不仅影响了跨国企业管理内部的人际互动质量，还影响了公司合成知识并一致应对复杂环境需求的能力。

尽管本研究中回顾的大部分实证证据来自对一般团队的研究，但下面讨论的结果是通过高层管理的视角进行解释的。在跨国企业管理中，空间配置不仅影响团队功能，还影响了高管解读信息、整合分布式知识和管理地理分散单位组织活动的能力。因此，由空间引起的互动、信任或协调的变化通过影响决策实施、组织对齐和公司层面的绩效而具有战略意义。回顾的研究表明，空间配置与个体、团队和公司层面出现的一系列结果相关。共位、地理分散和虚拟化不是产生统一绩效效应，而是影响高管和团队成员如何评估情况、进行社会互动、整合知识，最终在组织单位间实施战略决策。如图2所示，这些结果可以分为五个主要领域，反映了空间布局的态度、关系、创新、运营和治理相关后果。在个体层面，空间配置影响了对协作工作环境的态度、判断和行为反应。尽管任务表现水平相当，但面对面的互动与虚拟协作相比，与更高的沟通效率和成员满意度相关（Warkentin等人，参考文献Warkentin, Sayeed和Hightower 1997）。地理分散还可能通过减少从众压力并使分布式决策者能够做出更独立的判断来影响个体决策过程（Kuselias等人，参考文献Kuselias, Agoglia和Wang 2023）。相反，高程度的虚拟化可能会增加不同团队中的冲突感知或鼓励自我审查行为，从而对个人绩效评估和情感状态产生负面影响（Choi，参考文献Choi 2025）。更广泛地说，虚拟管理团队中有限的面对面互动机会可能会紧张人际关系并降低心理安全感，影响协作工作的积极性和参与度（Moosa等人，参考文献Moosa, Pearson和Mthombeni 2023）。空间配置还对分布式团队中的社会动态、信任和冲突有重要影响。在地理分离的位置之间未能共享情境信息可能会导致关系破裂成敌对的位置联盟，并降低团队凝聚力（Cramton，参考文献Cramton 2001）。同样，分布式团队由于共享理解减少和冲突解决机制受损，在技术中介的环境中经常经历更高程度的任务和情感冲突（Hinds & Bailey，参考文献Hinds和Bailey 2003；Mortensen & Hinds，参考文献Mortensen和Hinds 2001）。当地理位置上的子群体形成变得明显时，可能会加剧人际关系紧张并削弱信任（Polzer等人，参考文献Polzer, Crisp, Jarvenpaa和Kim 2006）。然而，共享的团队身份和领导支持可以通过促进分散位置间的关系整合和合作互动来缓解这些负面影响（Barczak等人，参考文献Barczak, McDonough和Athanassiou 2006）。第三组结果与团队创新和创造力、知识转移和协调意识有关。地理接近性已被证明有助于在跨组织创新背景下分享复杂或隐性知识，并提升团队层面的创造力（Hu等人，参考文献Hu, Chen, Gu, Huang和Liu 2017）。相比之下，分布式团队中的配置不平衡和物理或心理隔离可能会阻碍非正式知识共享，并阻碍组织区域间的信息流动（Ambos等人，参考文献Ambos, Ambos, Eich和Puck 2016；Barczak等人，参考文献Barczak, McDonough和Athanassiou 2006）。跨地点的表征差距和冲突的协调实践也可能导致产品架构质量下降或项目失败（Mattarelli等人，参考文献Mattarelli, Bertolotti, Prencipe和Gupta 2022）。这些发现表明，空间配置塑造了团队中的局部知识重组过程，从而影响项目或团队层面的创新结果。关于团队绩效和运营效率，空间布局影响核心团队效率和项目层面的指标，如开发速度、协调效率和成本绩效。共位提高了跨职能整合，并促进了开发活动的重叠，从而提高了产品质量并缩短了上市时间（Haque & Pawar，参考文献Haque和Pawar 2001）。相反，距离和依赖异步沟通可能会减少相互意识并增加协调复杂性，导致分布式团队的绩效效率低下（Hinds & Mortensen，参考文献Hinds和Mortensen 2005；O’Leary & Cummings，参考文献O’Leary和Cummings 2007）。然而，在某些条件下，虚拟团队的授权可能会弥补低面对面设置中监督减少的不足，改善过程结果和客户满意度（Kirkman等人，参考文献Kirkman, Rosen, Tesluk和Gibson 2004）。最后，空间配置影响公司层面和战略结果，包括战略绩效、竞争优势、组织整合和创新能力，以及管理控制和治理效率。在跨国企业管理中，共位被发现可以通过减少协调成本和促进互动动态来积极调节职能多样性和公司绩效之间的关系（Cannella等人，参考文献Cannella, Park和Lee 2008）。跨国企业管理中分散的人力资本的戰略分组同样可以提高全球竞争力，并支持公司在多国环境中的表现（Gonzalez-Loureiro等人，参考文献Gonzalez-Loureiro, Dabic和Puig 2014）。同时，高度分散可能会阻碍国际信息共享和相互学习，除非有强大的整合机制和支持（Salomo等人，参考文献Salomo, Keinschmidt和de Brentani 2010；Vuchkovski等人，参考文献Vuchkovski, Zalaznik, Mitrega和Pfajfar 2023）。重要的是，空间分离也可能限制高管监控、影响和协调地理分散单位组织行为的能力，影响绩效管理的有效性和战略决策的实施。尽管这些治理挑战通常通过跨国企业管理中的互动模式表现出来，但它们最终反映了公司在空间分散的组织结构中的管理控制和治理效率的差异。总体而言，回顾的研究表明，跨国管理企业的空间配置是一种结构条件，它塑造了高管如何在地理分散的组织单位中行使战略领导。虽然许多观察到的机制，如沟通丰富性的变化、信任形成或子群体动态，在关于分布式团队（DTs）或虚拟团队（VTs）的更广泛文献中已有记载，但我们的综合研究表明，当这些动态发生在具有战略权威的团队中时，它们获得了不同的理论意义。在跨国企业管理中，空间配置不仅影响人际互动，还影响高管解读环境信息、整合分布式专业知识以及协调战略决策的认知和关系机制。因此，空间上引发的高管互动变化不仅影响团队层面的流程，如知识共享或决策质量，还影响公司层面的结果，包括组织整合和创新能力、治理效率以及战略选择的实施。图2通过整合与高管位置相关的多层次前因、空间维度、因果机制和结果，综合了这些关系，从而为理解空间分布的领导如何塑造战略的制定和执行提供了一个连贯的框架。讨论部分基于图2中提出的综合框架，进一步探讨了TMT（跨职能团队）的空间配置如何影响跨地理分布的组织单元的战略决策的制定和实施。尽管在关于CT（混合团队）、DT（分布式团队）和VT（虚拟团队）的广泛文献中识别出的许多机制，如沟通丰富度变化、信任形成、冲突动态或协调能力等，在运营或基于项目的环境中已经得到了广泛研究，但我们的综合研究表明，当这些动态出现在拥有战略权限的团队中时，它们获得了不同的理论意义。在TMT中，空间布局不仅影响人际互动模式，还决定了高管如何解读环境信息、整合地理分布的专长，并在不同地点对组织行为施加影响。因此，高管的空间配置变化对战略选择的制定及其在整个公司的后续实施都具有重要影响。为了进一步发展这些含义，以下部分将探讨（1）空间配置如何转化为战略结果的高管流程，以及（2）空间分布的领导对于战略整合、协调和治理所带来的固有关联。

将空间配置与战略结果联系起来的高管流程基于上述所述的因果机制，空间配置塑造了一系列高管认知、社交和战略流程，这些流程影响了TMT如何跨地理分布的组织单元制定和实施战略决策。高管的位置不是直接作用于组织结果，而是影响高级决策者如何解读信息、跨越空间边界进行互动，并在整个公司内协调战略行动。从认知角度来看，空间分散影响了高管处理信息和发展对战略问题的共同理解的方式。在地理分布的环境中，沟通丰富度的降低和自发互动机会的受限可能会阻碍相互意识和共同背景的建立（Cramton, 2001; O’Leary & Cummings, 2007）。在TMT中，这种信息限制可能会阻碍实时的战略感知，并增加对异步沟通的依赖，最终影响不同观点如何融入集体决策（Kuselias et al., 2023）。同样，未能在不同地点共享背景信息可能会导致绩效感知的差异或归因错误，加剧围绕战略优先事项的共识形成的解释性分歧（Tavoletti et al., 2023）。空间配置还通过影响冲突的出现模式、信任形成和领导影响力来影响高管之间的社交互动过程。地理分散和技术中介的沟通可能会减少熟悉度和非正式互动的机会，从而增加随着时间推移的任务和情感冲突的可能性（Hinds & Bailey, 2003）。在高管团队中，这种关系紧张可能会降低分享独特信息或挑战主导解释的意愿，最终限制了战略替代方案的集体评估（Moosa et al., 2023）。在空间分离的条件下，领导行为也变得更加重要，因为高管必须越来越多地依赖数字中介的互动来激励、影响和维持分散组织单元之间的一致性（Greimel et al., 2023）。最后，空间配置塑造了与跨地理分布单元的决策实施和绩效管理相关的战略协调过程。距离可能会通过限制同步互动的机会和减少共享互动节奏的出现来增加协调复杂性（Maznevski & Chudoba, 2000）。在执行层面，高程度的虚拟化可能会使沟通模式正式化，并减少非正式影响渠道，从而影响组织学习以及跨地点一致实施战略举措的能力（Vuchkovski et al., 2023）。从这个意义上说，空间配置不仅通过决策制定影响战略领导，还通过塑造将这些决策转化为协调组织行动的流程来影响战略领导。

基于上述高管流程和图2中提出的综合框架，研究结果表明，高管的空间配置引入了一系列内在的紧张关系，这些关系影响了TMT如何跨地理分布的组织单元制定和实施战略决策。虽然空间分散可能会提高获取多样化知识的途径并增强对本地环境的响应能力，但这些好处同时也带来了限制实时互动和战略对齐的协调挑战。重要的是，这些效应不是直接作用于组织结果的，而是通过高管解读信息、整合地理分布的专长以及在不同地点协调行动的认知、社交和战略流程展开的。随着空间配置扩大高管团队的信息范围，在战略过程的不同阶段会出现紧张关系，从获取地理嵌入的知识到在集体决策中整合分布的观点，最终到在组织单元之间协调实施战略举措。在这个意义上，高管的空间布局并不产生均匀的积极或消极效应，而是引发了一系列影响公司平衡信息广度、跨单元整合和集中管理控制能力的权衡。

这种渐进中的第一个紧张关系涉及知识广度与协调成本之间的权衡，这是随着TMT通过空间分散扩大其信息范围而出现的。空间分布的高管团队通常能够获取更广泛的信息输入和地理嵌入的能力。管理者才能在不同地点的分布可能会提高全球响应能力，并通过利用多样化的背景知识来促进竞争优势的发展（Gonzalez-Loureiro et al., 2014）。同时，增加的空间分离可能会阻碍国际信息共享和相互学习过程，特别是当协调依赖于异步沟通或正式化的互动渠道时（Salomo et al., 2010）。对于TMT来说，这种权衡出现在整合异质知识来源的战略利益与将分散的见解综合为统一组织行动的协调成本之间。因此，增强信息广度的空间配置可能会同时限制战略决策实施的速度和连贯性。

这种渐进中的第二个紧张关系涉及内部协调效率与跨单元战略整合之间的权衡，这是在必须将地理嵌入的输入综合为集体战略决策时出现的。高管之间的空间聚集可能有助于形成局部凝聚的子群体，从而实现更清晰的行为预期、更快的互动和更有效的地理邻近单元之间的协调（Xie et al., 2015）。然而，当空间接近性与职能或人口统计差异一致时，这种聚集可能会同时在高管团队层面激活地理断层线，加剧群体内部冲突并降低空间分离的高管群体之间的信任（Ayub & Jehn, 2006; Polzer et al., 2006）。同样，过度聚集可能会提高内部发展速度和决策一致性，但同时将它们与更广泛的组织视角隔离开来，从而限制跨职能互动和将地理嵌入的知识整合到战略讨论中（Lakemond & Berggren, 2006）。在分散的环境中，配置不平衡可能会进一步加剧空间隔离并阻碍组织单元之间的知识共享（Ambos et al., 2016）。在TMT中，这种紧张关系反映了在保持整个组织内部战略一致性的同时，在局部嵌入的高管子群体内实现协调效率的竞争需求。

这种渐进中的最后一个紧张关系涉及分散管理自主权与集中管理控制之间的权衡，这是在跨地理分布的组织单元协调实施战略举措期间出现的。空间分散可能通过将高管置于更接近分散单元和市场的地方来使TMT能够影响地理嵌入的专长，从而促进在判断形成和针对环境条件的本地响应方面的更大独立性（Kuselias et al., 2023）。然而，同样的空间分离可能会通过限制同步互动的机会、实时对齐和在地理分布环境中的绩效监控来限制高管行使集中管理控制的能力（Moosa et al., 2023）。共享互动节奏的减少和对技术中介沟通的依赖可能会阻碍共识的形成，并延迟跨地点的战略举措的协调实施（Hinds & Bailey, 2003; Maznevski & Chudoba, 2000）。在TMT中，这种紧张关系反映了在鼓励分散式主动性同时保持整个公司范围战略决策所需监督和时间协调之间的竞争需求。

上述权衡的渐进表明，对于未来关于TMT和战略领导的研究有几个重要意义。首先，将高管的空间配置概念化为高层管理的结构维度，将现有理论扩展到其传统上关注的组成特征（如人口统计多样性或职能背景）之外。虽然先前的研究强调了高管是谁以及他们带来了什么样的经验，但我们的发现表明，高管的地理位置以及他们在空间上的互动方式，在塑造战略决策的制定和实施过程中起着关键作用。因此，未来的研究可能受益于将空间配置作为设计变量，考虑其在地理分布的组织环境中影响高管感知、知识整合和管理控制。其次，存在诸如知识广度与协调成本、整合与碎片化或自主权与管理控制之间的顺序紧张关系，这表明空间配置不太可能对组织结果产生均匀的积极或消极效应。未来的研究不应将分散或虚拟化视为绩效的独立预测因素，而应探索这些安排如何在战略过程的不同阶段产生竞争性战略需求。特别是，研究TMT如何平衡扩展信息范围、保持跨单元整合和行使集中管理控制，可能会为战略共识形成的动态和跨分布组织单元的一致实施提供新的见解。第三，这些发现强调了将空间配置视为高管协作动态特征的必要性。新兴的混合工作安排、间歇性聚集和数字中介的治理结构表明，高管的空间性可能在战略的不同阶段有所不同，从环境解释和资源分配到决策实施和绩效监控。因此，未来的研究可以探讨高管接近性的时间波动如何影响整个战略决策周期中的对齐和协调过程。

上述权衡的渐进也对应对管理实践具有重要意义。在地理分散环境中运作的公司可能需要认识到，高管的空间配置不仅仅是一个后勤考虑因素，还是一个在不同战略阶段塑造战略领导能力的设计特征。例如，虽然分散TMT的成员可能会提高对本地嵌入知识的访问和对于多样化市场条件的响应能力，但它同时也可能会增加协调复杂性并减少对跨单元整合和共识构建至关重要的非正式互动机会。为了解决这些紧张关系，组织可以考虑设计平衡信息广度与对齐能力的互动结构。在战略不确定性期间定期举行面对面会议或结构化的面对面互动可能有助于缓解解释性碎片化并支持分散高管之间的共同理解。同样，投资于数字协作工具和绩效管理系统可能会开发空间分布的领导者监控组织行为和跨地点协调决策实施的能力。此外，认识到高管自主权与管理控制之间的权衡可能允许公司根据不同战略环境的需求来量身定制领导实践。在解释和制定的早期阶段，鼓励分散式主动性可能是有益的，而在实施需要跨组织单元一致性的公司范围战略举措时，则可能需要更大的空间接近性或同步互动。

尽管本综述提供了一个综合框架，用于理解高管空间配置如何塑造跨地理分布组织单元的战略领导过程，但现有文献的几个局限性突显了未来研究的重要机会。首先，尽管本研究的目的是探讨跨国管理团队（TMTs）的空间配置，但所回顾的大部分实证证据实际上来源于对地理位置分散的、虚拟的或基于项目的团队更广泛的研究。由于明确研究高管空间安排的研究数量有限，本综述在很大程度上依赖于更广泛的团队研究文献所提供的见解，以识别与空间分离相关的认知、社会和协调机制。虽然这些机制从高层管理者的角度来看具有理论意义，但当团队成员对企业的决策结果拥有控制权时，它们对战略领导力的影响可能会有所不同。因此，未来需要直接关注空间分布的TMTs的实证研究，以评估本综述中提出关系的边界条件。此外，大多数研究将空间配置概念化为相对静态的属性，如地理分散或虚拟性，而没有考虑到高管之间接近程度的潜在时间变化。本综述中识别的权衡顺序表明，高管的空间配置可能影响着战略过程的不同阶段，从获取地理嵌入的知识并将其整合到集体决策中，到协调实施全公司的战略举措。未来的研究可以采用纵向或过程导向的设计方法，以捕捉偶发性团队协作、混合领导安排或数字中介互动结构如何随时间影响高管的一致性。特别是，需要进一步研究空间分布的高管如何将异质的信息输入综合成连贯的战略行动，同时不损害跨部门整合或管理控制。研究沟通结构、互动节奏或数字中介协调机制如何影响信息覆盖范围与实施一致性之间的平衡，可能会为理解全球分布的TMTs中的战略共识形成和执行动态提供新的见解。最后，由于依赖于二手资料和基于档案或调查的研究，我们对空间分布的高管团队中的非正式互动模式、子群形成或隐性影响过程的理解受到限制。未来采用基于网络的方法、行为过程追踪或数字通信数据的研究可能会有助于更细致地理解空间配置如何影响跨地理位置分散的组织单位中的高管协调、监控能力和实施效果。解决这些局限性有助于更动态地理解高管空间配置作为当代跨国公司战略领导力中的一个结构性维度。

**结论**：随着组织越来越多地在地理分散和数字化连接的环境中运作，理解TMTs如何在空间边界上发挥作用已成为学者和实践者关注的关键问题。本综述从国际视角探讨了高管团队的空间配置如何塑造战略决策的制定和实施过程。通过整合对集中式、地理分散和虚拟团队的研究见解，本研究将高管空间配置概念化为一种结构性条件，这种条件影响着高层管理者如何解读信息、整合地理分散的专业知识，并在组织单位之间协调行动。研究发现表明，空间安排对战略领导力的影响并非统一积极或消极，而是引入了内在的矛盾，例如知识广度与协调成本、整合与碎片化、自主权与管理控制之间的矛盾，这些矛盾会在战略过程的不同阶段显现出来。本综述提出的框架通过将注意力从高管团队的构成特征转向战略决策在不同地点形成和执行的互动条件上，推进了现有的高层管理研究。这强调了高管空间配置不仅仅是合作的物流特征，而是一种设计维度，它决定了公司在地理分散的组织结构中整合知识、行使管理控制以及一致实施战略选择的能力。总体而言，本研究为研究空间分布的领导力如何影响战略的制定和执行提供了整合性的基础，为未来研究跨地理边界的TMTs开辟了新的途径。

**致谢**：本工作得到了西班牙科学创新部（PID2021-124474OA-I00; PID2024-162716OB-I00）的支持，资金来源包括MCIN/AEI/10.13039/501100011033/以及欧盟的“FEDER”项目。同时，我们也感谢西班牙教育、文化、大学和就业部（CIACO/2023/43）的支持。

**利益冲突声明**：作者声明不存在利益冲突。

**关于文本处理的说明**：在准备本手稿的过程中，作者使用了ChatGPT（OpenAI，GPT–5，使用时间在2026年1月至3月之间）来协助文本的润色和部分章节的组织工作。但在文献识别、筛选、数据提取、分析或结果解读过程中没有使用任何AI工具。所有智力内容和理论贡献均由作者本人完成，他们对最终稿件的内容负全责。

- **Isabel Gausi-Carot** 是瓦伦西亚大学（西班牙）的助理教授，研究重点是TMTs和国际商务。她在本科和硕士阶段教授战略管理和国际商务课程。在开始研究和教学之前，Gausi-Carot教授曾在多家西班牙领先企业的不同行业担任高管职位。她拥有瓦伦西亚大学的商业与经济学学位和IE大学（马德里）的人力资源管理硕士学位。
- **Ana Botella-Andreu** 拥有经济学学位和国际商务硕士学位，并于2019年在瓦伦西亚大学获得博士学位。目前她在瓦伦西亚大学担任副教授，教授国际商务和战略管理课程。她的研究兴趣包括全球战略、跨国公司和子公司管理以及跨国公司的地理位置。她的研究成果发表在《International Journal of Management Reviews》、《International Business Review》和《Management International Review》等期刊上。
- **Ana García-Granero** 拥有经济学学位和战略管理硕士学位，2013年在瓦伦西亚大学获得博士学位。她曾在中欧工业技术研究中心（CSIC-UPV）和格勒诺布尔管理学院（GEM）从事研究工作，目前也是瓦伦西亚大学的副教授，教授战略管理和创新相关课程。她的研究兴趣包括TMTs、开放式创新和知识转移，研究成果发表在《Long Range Planning》、《Journal of Business Research》和《European Management Journal》等期刊上。