《使命指挥：日常赋能型领导如何激发主动行为》

《Military Psychology》：Mission command: How daily empowering leadership enables proactive behavior

　　**摘要**
赋能领导力是现代军队中主导的领导理念——“任务指挥”（Mission Command）的核心。该理念强调在复杂、高压的作战环境中进行分散式决策、发挥主动性以及具备适应性。本研究基于领导力和主动性理论，探讨了日常的赋能领导行为（即自主支持与发展支持）如何通过个人主动性和优势运用与员工的工作投入和绩效产生关联。通过为期15天的日记研究设计，261名挪威军事学员（共记录3156条观察结果，回应率为80.6%）报告了他们在以实践为导向的领导力发展课程中的日常经历。多层级分析表明，领导者的自主支持（而非发展支持）与员工的日常投入和任务绩效（由他人评定）呈正相关，且这种关系是通过个人主动性和优势运用作为中介变量实现的。此外，在发展支持较高的情况下，自主支持与员工主动性的关系更为显著，进一步放大了其与工作投入和绩效之间的间接联系。控制指令性领导因素后，研究进一步证实了自主支持的独特价值。总体而言，研究结果表明，在严苛的军事环境中，赋能领导力能够激发员工的积极性并提升其工作效率，为培养高效团队提供了理论依据和实践指导。

**关键词**：赋能领导力；主动性理论；任务绩效；工作投入；优势运用

**本文的公共意义**
本文强调了在具有挑战性的军事训练环境中，将自主权与发展支持相结合的日常领导实践的重要性。当领导者在给予自由与指导之间找到平衡时，下属会表现出更高的主动性和工作投入，并获得更高的绩效评价。这些发现有助于指导那些需要在高压下快速适应并完成任务的高风险环境中的领导行为。

**任务指挥：日常赋能领导力如何促进主动性行为**
军事行动发生在复杂、变化迅速且难以预测的环境中。为应对这一挑战，大多数西方军队采用了“任务指挥”领导理念，允许最适于做出决策的人来主导决策（北大西洋公约组织，引用2022年）。通过赋予前线人员权力——他们通常掌握最新信息和专业知识——军队不仅能够适应变化并作出响应，还能主动推动变革，从而掌握主动权并塑造有利局面（Hughes等人，引用2022年）。
军事领导研究中的一个关键未解问题是：日常领导行为如何将“任务指挥”的原则转化为下属的实际主动性行动。“任务指挥”理念强调信任、共同理解和分散式决策（北大西洋公约组织，引用2022年），但在具体日常行为方面缺乏明确指导。赋能领导理论为这些行为提供了可操作的框架。实证研究表明，赋能型领导者能够增强员工的自主性、提升其能力，并增强下属的信心——这些条件有助于他们在严苛环境中表现出积极性和自我导向的行为（Kim等人，引用2018年；Lee等人，引用2018年）。
本研究探讨了日常赋能型领导行为如何影响士兵的主动性行为（特别是个人主动性和优势运用），以及这些行为是否能够提升工作投入和任务绩效。任务绩效通过团队成员的评估来反映，从而提供了对外部行为的外部视角。将日常领导行为与即时反应和结果联系起来，揭示了领导者如何培养能够在压力下果断行动的适应性强的员工。在挪威军事学院的六周领导力发展课程中，我们对学员进行了为期15天的跟踪观察。基于赋能领导力和主动性理论，我们研究了授权责任、赋予决策权和支持技能发展的领导者是否能够培养出提高主动性和优势运用的积极性状态，进而提升士兵在复杂军事环境中的日常投入和可观察到的绩效。

**我们的三个主要贡献**
首先，我们通过同时模拟日常领导者的自主支持与发展支持，并测试其对下属主动性的综合影响，从而对赋能领导理论有了更深入的理解。这明确了领导者如何培养主动性，以及自主权在与技能发展支持结合时是否最为有效。其次，我们通过识别两种中介路径（个人主动性和优势运用）来推进主动性研究，揭示了领导者行为与结果之间的关联。以往的研究大多关注宏观的动机状态，而忽视了赋能领导如何同时塑造主动性行为并帮助员工发挥自身优势（Cheong等人，引用2019年；Lee等人，引用2018年）。研究这些路径有助于更全面地理解领导力驱动工作投入和任务绩效的行为机制。第三，通过采用日记研究设计并控制指令性领导因素，我们捕捉了领导者行为和员工反应的日常变化，突出了赋能领导力的独特贡献。这种方法在军事环境中尤为重要，因为员工的主动性取决于领导者是否为他们在关键时刻提供独立决策和行动的空间。

**理论背景与假设发展**
西方军队强调领导力在激发下属主动性、适应变化及占据优势地位方面的关键作用（北大西洋公约组织，引用2022年）。研究表明，主动性与在模糊和不确定情境中的更好绩效相关（Bindl & Parker，引用2011年；Griffin等人，引用2007年）。从概念上讲，主动性是一种目标驱动、自我启动、以变革为导向且关注未来的过程，由三种近端动机状态驱动：能力感（感知到的能力和控制感）、行动理由（强烈的内在动机）以及积极情绪（被激活的积极情感）。这些状态共同激发个体的主动性目标设定和努力（Parker等人，引用2010年）。主动性工作行为不仅受远端因素（如人格特质和技能）的影响，还受到工作情境中的近端因素（如工作要求和资源）以及领导行为的影响（Parker & Wang，引用2015年）。具体而言，工作控制感（Ohly & Fritz，引用2010年）、时间压力（Fritz & Sonnentag，引用2009年）和领导风格（Bakker等人，引用2023年）都与日常主动性行为相关。
赋能领导力被定义为一系列旨在与下属共享权力的领导行为（Vecchio等人，引用2010年），主要包括两个核心维度：自主支持与发展支持（Amundsen & Martinsen，引用2014年）。领导者可以通过授权、表达对下属能力的信任以及鼓励主动性和独立决策来提供自主支持（Amundsen & Martinsen，引用2014年；Lee等人，引用2018年；Vecchio等人，引用2010年）。有效的授权还需要领导者分享相关信息，并将下属的目标与组织目标和任务对齐（Amundsen & Martinsen，引用2015年；Yukl & Fu，引用1999年）。然而，成功的权力共享不仅仅是任务和信息的传递；它还需要持续的发展支持，领导者通过日常辅导、反馈以及学习和发展机会来提升下属的能力和成长，使他们能够有效利用增强的自主权（Forrester，引用2000年；G. A.；Yukl，引用2013年）。总之，赋能领导力涉及将有能力的决策权有意下放到最低层级（Conger & Kanungo，引用1988年；Thomas & Velthouse，引用1990年），并结合激励和发展支持，以促进员工的自主性（Amundsen & Martinsen，引用2014年）。相比之下，指令性领导则是指领导者为下属提供关于目标、实现目标的手段和绩效标准的具体指导（Martin等人，引用2013年，第1374页），从而规范任务执行并限制下属的自主性。

**个人主动性と优势运用的作用**
我们认为，赋能领导力促进了两种关键的主动性行为：个人主动性和优势运用。个人主动性是一种自我启动、以未来为导向的工作方式（Fay & Frese，引用2001年），使员工能够预见挑战、抓住机会并主动塑造工作环境。增加自主权让员工感到被信任和被赋予决策权，敢于冒险并自主解决问题（Lee等人，引用2018年），从而激发他们的主动性行为（Hornung & Rousseau，引用2007年；Parker等人，引用2006年）。此外，通过授权责任和扩大下属的决策空间，领导者让员工感到对自己负责，增加了他们采取主动行为的可能性（Oldham & Hackman，引用2010年；Schilpzand等人，引用2018年）。赋能型领导者还满足了员工的基本心理需求，促进了他们的自主动机（Kim & Beehr，引用2020年；Knevelsrud等人，引用2025年；O’Donoghue & van der Werff，引用2022年），这与主动性行为密切相关（Wu & Parker，引用2017年）。通过投资员工的职业发展，赋能型领导者增强了他们的自我效能感（Ahearne等人，引用2005年；Cheong等人，引用2016年；Kim & Beehr，引用2017年），使他们更加有能力且自信，从而更愿意采取主动行为（Den Hartog & Belschak，引用2012年；Yin等人，引用2017年）。总之，赋能型领导者赋予下属更大的自主权，增强了他们的自我效能感，表明他们具备采取主动行动的能力和自由度，从而强化了他们的能力感（Grant & Ashford，引用2008年）。此外，赋能型领导者还培养了下属的责任感和自我决定力，增强了他们的行动动机（O’Donoghue & van der Werff，引用2022年；Wu & Parker，引用2017年），同时建立了信任关系和支持性氛围，激发了他们的积极性（Cai等人，引用2019年；Den Hartog & Belschak，引用2007年；Fredrickson，引用2001年）。员工的主动性与绩效提升相关，因为他们能够主动选择和塑造有利于提高绩效的情境（Seibert等人，引用1999年）。具体而言，随着情况的变化，主动调整计划、重新分配资源并与团队成员、上级单位协调，有助于有效执行任务。通过以有利的方式塑造情境，员工增强了对自己环境的控制感，从而提高了工作投入（Cooper-Thomas等人，引用2014年；Wu等人，引用2018年）。

**假设**
1. 日常的自主支持与发展支持与员工的个人主动性之间存在正相关关系，进而影响其工作投入。
2. 日常的自主支持与发展支持与员工的个人主动性之间存在正相关关系，进而影响其任务绩效。

同时，赋能领导力营造了一种鼓励员工认识并运用自身优势的环境。优势可以定义为“使个人能够发挥最佳表现的特质性特征”（van Woerkom等人，引用2016年，第385页）。虽然优势通常被视为相对稳定的个人特征，但通过实践和相关的知识与技能，个人可以在自我或他人识别后进一步发展这些优势（van Woerkom等人，引用2022年）。因此，优势运用反映了员工对自己在工作中的才能运用的认知，基于他们对自己优势的理解（Kong & Ho，引用2016年）。个体在日常工作中展现优势，研究表明，当人们运用自己的优势时，会感到精力充沛、真实且表现最佳，这与更高的工作投入和绩效提升相关（Dubreuil等人，引用2016年；Miglianico等人，引用2020年；Wood等人，引用2011年）。由于优势是在特定情境中体现的，其日常表现和运用可能会受到组织支持（Meyers等人，引用2020年）和领导风格（Bakker等人，引用2023年；Kong & Ho，引用2016年；Lavy等人，引用2017年）等情境因素的影响。Kong和Ho（引用2016年）的一项横断面研究发现，领导者的自主支持与员工的优势运用之间存在正相关关系，表明赋能行为有助于有效利用个人优势。赋予自主权和决策权使员工能够将工作与自身才能相匹配，从而提升绩效（Kong & Ho，引用2016年）。此外，当领导者支持员工的职业发展时，有助于他们积累所需的知识、技能和信心，以便在工作中有效运用自己的优势（Moore等人，引用2022年）。

在军事环境中，动态的工作要求为士兵提供了许多利用自身优势的机会——例如在任务规划中发挥创造力或在压力下展现韧性。赋能领导力通过赋予自主权、提供发展机会和建立信心来支持这一点，使士兵能够有效识别和运用自己的能力。通过释放这些个人资源，领导者可以推动日常参与度并提高绩效。因此，我们提出，赋予领导力可以鼓励下属发挥他们的优势，这反过来与提高工作参与度（Bakker等人，引用2019）和改善绩效（Miglianico等人，引用2020）相关。具体来说，我们提出以下假设：

假设3. 日常的（a）领导自主支持（b）发展支持通过员工利用自身优势与员工的日常工作参与度呈正相关。
假设4. 日常的（a）领导自主支持（b）发展支持通过员工利用自身优势与员工的日常任务绩效呈正相关。

自主支持和发展支持的协同效应
由于主动性涉及个人风险，仅靠自主支持往往是不够的：个体在采取行动之前应该感到自己有能力成功（Bindl & Parker，引用2011）。赋权通过增强这些信念（例如自我效能感）来发挥作用，使员工感到能够成功完成任务（Bandura，引用1986；Conger & Kanungo，引用1988）。因此，当员工拥有自信和能力来行使通过自我启动、独立行动所获得的自由时，他们更有可能表现出主动性行为（Bindl & Parker，引用2011）。从日常赋权的角度来看，领导者的日常发展行为，如辅导、反馈和技能发展，可以提高下属的自我效能感（Cheong等人，引用2016；Kim等人，引用2018），从而激发个人主动性，使他们更愿意超越规定的职责，实施改进，并主动解决问题。

同时，持续的发展支持使员工能够更有效地利用他们的性格优势来开展工作。当领导者鼓励下属反思和发展他们的能力时，他们有助于明确自己的能力并增强自信（自我效能感）。这反过来又增强了他们在日常工作中处理自主性的能力，增加了他们在工作场所积极利用自身优势的可能性。在军事行动的背景下，当团队领导在演习中给予下属反馈，指出他们的优点，并解释如何通过发挥他们的自然才能进一步改进时，领导者增强了下属的自信和能力，使他们能够在关键时刻采取主动。最近的一项研究（Knevelsrud等人，引用2025）发现，在领导者同时提供发展支持的条件下，日常自主支持与心理赋权以及工作参与度之间的正相关关系最为强烈。据此，我们提出以下假设：

假设5. 日常领导发展支持调节了领导自主支持与（a）个人主动性（b）优势利用之间的正相关关系。当发展支持较高时，这些关系更为显著。
假设6. 日常领导发展支持调节了领导自主支持与通过（a）个人主动性（b）优势利用与日常工作参与度之间的间接关系。当发展支持较高时，这些间接效应更为显著。
假设7. 日常领导发展支持调节了领导自主支持与通过（a）个人主动性（b）优势利用与日常任务绩效之间的间接关系。当发展支持较高时，这些间接效应更为显著。

方法
共有263名来自挪威国防大学学院的学员被邀请参加这项研究。作为他们必修的军事领导力和基础士兵训练的一部分，来自所有三个主要军种的学员在2023年8月和9月参加了为期六周的领导力发展课程。该课程涵盖了基本士兵技能、团队运作程序、任务规划和领导力。以领导力为中心的主题，课程结合了理论教学和多种环境下的实践应用。课程以为期四天的野外演习结束，在此期间学员们在快节奏的环境中通过一系列团队级任务练习他们的领导技能。根据军种、先前的军事经验和年龄，学员被分配到9到10人的团队中，以确保每个团队具有平衡的背景和经验。在整个6周的时间里，团队组成保持不变。在课程的前四周，包括团队领导在内的角色每周轮换一次。在课程的最后两周，当团队主要在野外进行演习时，团队领导角色通常每天轮换。这项研究在课程的最后三周进行。学员们被要求每天晚上在8点到11点之间完成调查，具体时间取决于当天分配的任务范围。数据收集主要通过手机在线调查进行，在野外演习期间则辅以纸质调查。除了自我评估外，学员们每天还被要求评价他们的团队领导的领导行为以及同两名队友的任务表现。为了确保评分公正并防止个人知道是谁在评价他们，采用了编号响应系统。四名学员被选为数据收集的协助人员，他们的主要职责是鼓励团队完成调查，处理技术问题，并传达参与者在数据收集期间可能不愿表达的任何关切。共有261名学员参与了这项研究，总体参与率为99.2%。15天内的平均每日响应率也很高（80.6%）。由于女性学员的数量相对较少，为了保持匿名性，性别没有被作为人口统计变量纳入。然而，样本的性别分布由课程工作人员提供，在受邀的学员中，女性占63%（24%），男性占76%。有13名学员没有回答有关他们人口统计特征的问题。回答人口统计相关问题的248名学员的平均年龄为21.6岁（标准差=2.25岁）。在这些学员中，217人（87.5%）至少有一年的军事服务经历，而31人（12.5%）没有军事经验。

测量
所有研究变量都是使用经过修改的标准化量表的简短版本来测量的。项目经过修改以反映日常行为和经验。为了防止调查疲劳，我们减少了量表中的项目数量（Ohly等人，引用2010）。所有测量都使用相同的5点李克特量表，范围从1（强烈不同意）到5（强烈同意）。

日常赋权领导力是通过Amundsen和Martinsen（引用2014）开发的赋权领导力量表的10个项目简短形式来测量的，包括两个维度：自主支持（六个项目）和发展支持（四个项目）。例如：“今天，我的领导给了我对我负责范围内的问题的决策权。”（自主支持）和“今天，我的领导指导我如何改进我的工作方式。”（发展支持）。内部一致性分别为ω=0.76（自主支持）和ω=0.77（发展支持），而外部一致性分别为ω=0.93和ω=0.96。

日常指令性领导力是通过Pearce和Sims（引用2002）的六个项目来评估的，涵盖了设定目标和指令与指挥两个维度。例如，设定目标的例子是“今天，我的领导为我设定了绩效目标”，而指令与指挥的例子是“今天，我的领导给了我关于如何完成工作的指示”。该综合量表的可靠性在内部一致性水平上为ω=0.76，在外部一致性水平上为ω=0.89。

日常个人主动性是通过Frese等人（引用1997）的四个项目来测量的。例如：“今天，我积极解决了问题”和“今天，即使其他人没有行动，我也立即采取了主动”。该量表的可靠性在内部一致性水平上为ω=0.77，在外部一致性水平上为ω=0.95。

日常优势利用是通过van Woerkom等人（引用2016）开发的优势利用行为量表的4个项目来评估的。例如：“今天，我在工作中应用了我的个人特质”和“今天，我在工作中发挥了我的优势”。该量表的可靠性在内部一致性水平上为ω=0.91，在外部一致性水平上为ω=0.99。

日常工作参与度是通过Utrecht工作参与度量表（Breevaart等人，引用2012）的9个项目来评估的。每个子维度的例子包括：“今天，我感到充满活力”（活力）、“今天，我的工作激励了我”（奉献）和“今天，我全身心投入工作”（投入）。可靠性在内部一致性水平上为ω=0.89，在外部一致性水平上为ω=0.95。

日常任务绩效是通过Williams和Anderson（引用1991）的四个项目来评估的，这些项目衡量的是角色内绩效。每天，每位学员都由两名队友独立评分，评分结果取平均值作为每日任务绩效得分。例如：“今天，学员充分完成了分配的任务”和“今天，学员完成了预期的任务”。基于两名队友对每位学员每日任务表现的独立评分，评分者间一致性为AD=0.28（根据Burke & Dunlap，引用2002）。可靠性基于两名评分者对每日任务表现的平均值，在内部一致性（ω=0.91）和外部一致性（ω=0.99）水平上都表现出良好的一致性。

分析策略
鉴于数据的多层次结构，其中每日测量数据（第1层；N=3156）嵌套在个体内部（第2层；N=261），我们使用MPlus版本7.4（Muthén & Muthén，引用1998）进行了多层次分析。在个体内部层面，使用所有变量的观察得分估计了多层次平行中介模型。第1层的预测变量以个人均值为中心，在建模前消除了所有组间方差，而第2层的预测变量以总体均值为中心（Preacher等人，引用2010）。此外，我们还包括了自主支持与发展支持之间的交互项作为第1层的预测变量。允许预测变量在各自的层面上相关。

为了研究个人主动性和优势利用的变化如何影响工作参与度和任务绩效，我们控制了前一天中介变量和结果变量的水平（Gabriel等人，引用2019）。我们允许中介变量与第1层的预评分变量之间以及中介变量、个人主动性和优势利用在第2层之间相关。通过获取间接路径的95%置信区间来测试赋权领导力维度与结果之间的间接关系的显著性。为了测试交互效应，我们在平均值±1个标准差（SD）范围内进行了简单斜率分析，以检查发展支持对自主支持的影响（Preacher等人，引用2006）。描述性统计数据使用Mplus版本7.4（Muthén & Muthén，引用1998）获取。

结果
所有研究变量的均值、标准差和相关性在表1中呈现。为了评估多层次分析的适当性，我们计算了所有研究变量的组间类内相关系数（ICC）（Preacher等人，引用2010）。如表1所示，ICC值在.30到.39之间，表明领导力、员工行为和态度具有显著的个体内变异性。

在测试图1中的假设关系之前，进行了几项多层次验证性因子分析（MCFA），以评估研究变量的区分效度。工作参与度和指令性领导力被建模为二级因素，每个因素都有其相应的子维度和观察指标。其余五个潜在因素也与其相应的观察指标一起建模。该模型对数据的拟合度良好（χ2=4868.878，DF=1206，CFI=0.928，TLI=0.921，RMSEA=0.031），在个体内部层面拟合度良好（SRMRwithin=0.040），在个体间层面拟合度一般（SRMRbetween=0.081）。除一个例外，所有标准化因子载荷都在可接受范围内（Hair等人，引用2019）。一个关于领导自主支持的个体内部指标的载荷为0.43，而所有其他指标的载荷都在可接受范围内，从0.54到0.91（个体内部）和0.72到1.00（个体间）。在个体内部层面，自主支持、发展支持和指令性领导的潜在因素与任务绩效没有显著相关性。所有其他潜在因素显示出显著的正相关，范围从0.11到0.62。结果表明，我们模型中的研究变量是经验上不同的构念。根据Gabriel等人（引用2019）的建议，我们估计了合理的替代模型以评估比较模型拟合度。首先，我们估计了一个五因素模型，将所有三种领导风格（自主支持、发展支持和指导性领导）合并为一个单一的领导因素。该模型对数据的拟合度低于假设模型（χ2 = 5194.961，DF = 1224，CFI = 0.922，TLI = 0.915，RMSEA = 0.032，SRMRwithin = 0.051，SRMRbetween = 0.104）。接下来，我们测试了一个六因素模型，将个人主动性和优势利用合并为一个单一的主动行为因素。这个模型对数据的拟合度同样较差（χ2 = 7130.312，DF = 1218，CFI = 0.88，TLI = 0.87，RMSEA = 0.039，SRMRwithin = 0.050，SRMRbetween = 0.113）。多因素分析（MCFA）的结果表明，假设模型比其他模型更能适配数据，这支持了我们模型中这些构念的独特性。图1显示了假设的日间关系。

假设检验
在控制了指导性领导、日线性趋势以及前一天中介变量和结果水平的情况下，假设的结构模型对数据的整体拟合度是可以接受的（χ2 = 271.579，DF = 51，CFI = 0.965，TLI = 0.927，RMSEA = 0.033），在个体内部（SRMRwithin = 0.033）和个体之间（SRMRbetween = 0.044）的拟合度也都很好。研究变量之间的关系以及完整模型的标准化估计值显示在图2中，间接效应估计值及其置信区间报告在表2中。图2显示了假设的多层次模型中的参数估计值。

注释：*p < .05，**p < .01，***p < .001。

表2：模型1。最大似然参数估计值、标准误差和间接效应的置信区间。

在假设1中，我们提出领导者每日的自主支持和发展支持会通过个人主动性对每日工作投入产生积极影响。结果部分证实了这一假设，具体来说，领导者的自主支持（β = .052，p < .001）通过个人主动性对工作投入有积极影响，而领导者的发展支持（β = .002，p = .575）则没有。这意味着假设1得到了部分支持。

在假设2中，我们预测领导者每日的自主支持和发展支持会通过个人主动性对任务表现产生积极影响。结果显示，个人主动性中介了自主支持对任务表现的影响（β = .014，p = .009），但发展支持没有（β = .001，p = .582）。因此，假设2也得到了部分支持。

在假设3中，我们预测领导者每日的自主支持和发展支持会通过员工的优势利用对工作投入产生积极影响。结果表明，优势利用中介了自主支持与工作投入之间的关系（β = .096，p < .001），但发展支持没有（β = .003，p = .604）。假设3得到了部分支持。

假设4提出领导者每日的自主支持和发展支持会通过优势利用对任务表现产生积极影响。分析显示，自主支持（β = .023，p = .002）通过优势利用对任务表现有积极影响，而发展支持则没有（β = .001，p = .608）。因此，假设4得到了部分支持。

在假设5中，我们提出领导者每日的开发支持会调节领导者每日自主支持与（a）个人主动性和（b）优势利用之间的正相关关系。我们预测当发展支持较高时，这些关系会更加明显。分析显示，每日发展支持与自主支持之间的交互作用预测了个人主动性（β = .069，p < .001），但对优势利用没有（β = .004，p = .811）。简单斜率分析在±1标准差范围内表明，当领导者提供高（vs. 低）发展支持时，领导者每日自主支持与个人主动性之间的正相关关系更强。具体来说，如图3所示，报告较高水平每日领导发展支持的参与者（B = .349，z = 10.979，p < .001）的斜率比报告较低水平（B = .211，z = 8.110，p < .001）的参与者更陡峭。假设5得到了部分支持。

在假设6中，我们提出领导者每日的开发支持会调节领导者每日自主支持与每日工作投入之间的间接关系，这种关系通过（a）个人主动性和（b）优势利用进行中介。我们预计当发展支持较高时，这些间接效应会更强。多层次分析显示，通过（a）个人主动性（β = .015，p < .001）的中介效应显著，但通过（b）优势利用的中介效应不显著（β = .001，p = .811）。在±1标准差范围内测试条件间接效应显示，当发展支持较高时（B = .081，p < .001），领导者每日自主支持对工作投入的间接效应比发展支持较低时（B = .049，p = .001）更强。假设6a得到了支持，而6b没有得到支持。

最后，假设7提出领导者每日的开发支持会调节领导者每日自主支持与每日任务表现之间的间接关系，这种关系通过（a）个人主动性和（b）优势利用进行中介。我们预期当发展支持较高时，这些效应会更强。结果表明，发展支持增强了自主支持通过（a）个人主动性对任务表现的积极影响（β = .004，p = .029），但通过（b）优势利用则没有（β = .000，p = .812）。在±1标准差范围内测试条件间接效应进一步显示，当发展支持水平较高时（B = .016，p = .010），领导者每日自主支持对任务表现的间接效应略强。尽管调节效应较小，但假设7a得到了支持，而7b没有得到支持。表S3提供了假设检验的总结作为电子补充材料。

讨论
北约学说将授权领导视为任务指挥的基础，能够实现分散决策并最大化下属的主动性以抓住新兴机会（北大西洋公约组织，引用2022）。基于关于授权领导和主动性理论的现有研究，我们扩展了这项工作，探讨了这些过程在日常中的表现，捕捉领导者行为和下属主动反应的短期波动。我们的发现强调，每日自主支持是下属个人主动性和优势利用的关键，这两者都与工作投入和任务表现有独特的相关性。尽管每日发展支持与个人主动性或优势利用没有直接关系，但它增强了每日自主支持对个人主动性的影响，表明技能建设的投入有助于下属更充分地利用他们的决策自由度。这种调节效应不适用于优势利用，表明利用个人优势可能较少依赖于日常的发展投入。最后，控制每日指导性领导并未改变这些模式，突显了每日自主支持对主动功能的独特贡献。接下来，我们将更详细地讨论主要发现。

理论贡献
通过这项研究，我们对文献做出了三项贡献。首先，我们通过同时建模每日自主支持和每日发展支持，提供了对授权领导的更细致的理解。尽管授权领导具有多维度特性，但之前的研究（有两个例外（Amundsen & Martinsen，引用2015；Knevelsrud等人，引用2025）将其视为单一维度，从而忽略了在组成部分层面中介变量、调节变量和结果的潜在差异（Cheong等人，引用2019）。通过独立和联合研究自主支持和发展支持与下属个人主动性和优势利用之间的关系，我们阐明了授权领导如何在操作环境中激发主动行为。结果表明，虽然自主支持至关重要，但当其与能力建设和技能支持相结合时更为有效，从而增加了下属的个人主动性。这与主动性理论和动机理论一致，表明自主性创造了采取主动行为的机会，而发展支持增强了最初行动和有效行动所需的能力和自我效能（Knevelsrud等人，引用2025；Parker等人，引用2006）。重要的是，尽管工作自主性通常与幸福感相关，但最近的研究表明，工作自主性的突然增加可能导致更大的情绪疲惫（Clinton & Conway，引用2025）。同样，授权领导也与员工压力增加有关，因为授权可能会增加工作要求并产生角色模糊性（Cheong等人，引用2016）。我们的发现表明，提供日常的能力建设支持有助于员工有效利用增加的日常工作自主性，通过确保他们具备处理新挑战和动态变化挑战所需的技能和信心来减轻潜在的负面影响（Amundsen & Martinsen，引用2014；Clinton & Conway，引用2025）。这些细致的发现通过证明授权领导是一系列互补行为来推进先前的工作，当这些行为协调一致时，可以增加员工在军事环境中采取主动行为的可能性，从而促进任务成功。

其次，我们通过识别将授权领导与工作体验（投入）和更远端结果（即他人评价的任务表现）联系起来的具体行为路径，为主动性理论做出了贡献。早期的元分析（Cheong等人，引用2019；Lee等人，引用2018）发现，授权领导与更接近的结果（态度和动机基础的结果）有更强的相关性，其中心理授权和自我效能是最常研究的机制。然而，其有效性受到了质疑，因为先前的研究报告了与绩效结果的弱相关性（Cheong等人，引用2016；Srivastava等人，引用2006）。我们的研究通过将注意力从广泛的动机状态转移到具体的主动行为上，帮助澄清了这种不一致性，表明每日授权领导与通过个人主动性和优势利用的追随者工作投入和其他评价的任务表现有关。我们的发现与Bakker等人（引用2023）的研究结果大体一致，他们证明了每日个人主动性和优势利用是将每日变革型领导与工作投入和任务表现联系起来的关键行为路径。

第三，通过捕捉领导者行为和员工反应的日常波动，我们展示了授权领导与追随者主动行为之间的动态关联。在授权领导文献中使用个体内设计的研究生有限（Kelemen等人，引用2020）。只有少数研究考察了追随者对授权领导的日常感知及其与主动行为的关系（Schilpzand等人，引用2018；Tang等人，引用2020）。通过捕捉授权领导被理论化为激活的动态、即时过程，我们展示了授权领导的显著波动，并且这些波动与主动行为动态相关。此外，我们的分析中考虑了每日指导性领导，确保了授权领导的概念和实证独特性，确保其效果不仅仅归因于指导性行为的缺失。与我们的发现类似，Martin等人（引用2013）的实地实验发现，授权领导和指导性领导都提高了工作单元的核心任务表现，但只有授权领导提高了主动行为。

局限性
像所有研究一样，我们的研究也有一些局限性。因此，在解释结果时需要谨慎。首先，尽管日记数据是在十五天内收集的，但在测量自变量和因变量之间没有时间滞后，这限制了建立因果关系的能力。我们不能排除互惠效应——例如，积极主动的下属可能会影响领导者的日常授权行为。未来的研究应尝试在不同的时间点获取预测变量和标准变量，或者使用方法学分离（Ohly & Gochmann，引用2017）。未来的研究还可以从纳入更客观或特定于情境的任务表现指标中受益，例如正式的课程评估或绩效基准。其次，我们的研究主要依赖于自我报告的日常体验，这可能会引发关于共同方法偏差的担忧（Podsakoff等人，引用2003）。然而，每日领导（涉及不同天的不同学员）是由追随者感知的，每个团队成员的任务表现由两名团队成员评分，提供了更客观的个体任务表现衡量。此外，预测变量是以人平均为中心的，以减少一级回归系数估计的偏差可能性（Gabriel等人，引用2019）。此外，全面的蒙特卡洛模拟显示，交互作用不太可能由共同方法变异引起（Evans，引用1985）。第三，由于我们的样本来自特定的军事环境，其普遍性可能限于其他军事分支、民用组织和情境。基础培训和领导发展的学员面临的任务和挑战并不完全代表高风险或战斗环境中的严峻威胁、严重时间压力或复杂任务要求。现实生活中的战斗环境可能会影响授权领导与指导性领导的好处。最后，由于本研究是在领导者与下属频繁日常互动的环境中进行的，我们的发现可能不适用于其他战术级别或互动较少的情况。未来的研究可以通过使用每周或纵向设计来探讨这些情境中的授权领导行为。尽管如此，我们研究中采用的轮换团队领导结构有助于将领导行为的影响与领导者的人格（Oh & Berry, 2009）以及领导者与下属的关系质量（Gottfredson & Aguinis, 2017）区分开来，从而更准确地捕捉心理过程。

**实际意义**
我们的研究为在任务指挥框架下行使领导力的实践者提供了宝贵的见解。首先，日常的自主性支持与积极主动的行为和绩效呈正相关。军事领导者应定期允许下属在处理任务或解决问题时有一定的自由度，并鼓励分散决策。然而，由于增加自主性也可能带来潜在的负面影响，包括角色模糊性和压力（Cheong et al., 2016），领导者应将委派的责任和决策权与下属对自主性的接受程度及其能力水平相匹配。研究表明，自主性应与有意识的技能培养相结合，因为日常的发展支持能够增强自主性支持对个人主动性的积极影响。这些日常互动表明，领导力发展计划应教导领导者如何允许日常决策的自由度，提供即时反馈，并持续提升下属的能力。其次，由于日常自主性支持与任务绩效和工作投入之间的关系通过发挥个人优势的方式更为紧密，军事领导者应采用基于个人优势的领导方法。那些识别并安排下属在能够发挥其优势的岗位上的领导者，不仅能够促进他们的福祉，还能提升任务绩效。为了进一步发挥个人优势的作用，在人员选拔时也可以考虑性格优势，使个人的能力与岗位的具体要求相匹配。最后，将日常自主性支持和发展支持与主动性理论的见解结合起来，纳入课程内容中，可以为学员提供实用的日常领导实践框架。由于课程提供了多次将理论付诸实践的机会，这有助于他们养成在作为军事领导者可能面临的动态情境中激发下属主动性和发挥其优势的习惯。

**结论**
为了应对现代军事行动的不确定性和动态性，许多西方军队采用了任务指挥理念。基于赋能领导和主动性理论，我们研究了任务指挥框架内的日常领导者行为如何转化为下属的主动性。研究表明，日常的领导者自主性支持与下属的日常个人主动性和优势发挥呈正相关，而这些又与更高的工作投入和更好的绩效相关。此外，为了最大化日常自主性支持的积极效果，领导者需要将其与技能发展和指导相结合，从而进一步激发下属的个人主动性，进而提高工作投入和任务绩效。因此，在日常领导实践中实施任务指挥时，军事领导者应将赋予自主权的做法与有针对性的发展和辅导相结合。

**人工智能（AI）工具的使用**
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**补充材料**
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**数据可用性声明**
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本文的补充数据可在线获取：https://doi.org/10.1080/08995605.2026.2664945