《European Management Journal》：OrganizationalFrames and Innovation Choices: Pathways to Sustainable Business Models
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摘 要：企业面临越来越大的压力，要求其价值主张(value proposition)、价值创造与传递(value creation and delivery)及价值获取(value capture)机制增强环境影响(environmental impact)。
摘 要：企业面临越来越大的压力，要求其价值主张(value proposition)、价值创造与传递(value creation and delivery)及价值获取(value capture)机制增强环境影响(environmental impact)。由于经济目标与环境目标相冲突以及新型产品/服务的不确定性，可持续商业模式创新(sustainable business model innovation, SBMI)仍然具有挑战性。尽管组织框架(organizational frames)可引导行动，但其在SBMI决策中的作用仍未被充分探讨。本研究考察各行业企业如何将组织框架运用于SBMI。研究人员采用归纳法(inductive approach)，分两轮收集并分析了99份与企业领导者进行的半结构化访谈(semi-structured interviews)。实证模型揭示了SBMI中存在两种组织框架，其将决策导向架构转型(architectural transformation)或模块化适应(modular adaptation)。研究结果丰富了商业模式创新(business model innovation, BMI)与框架(frame)文献，阐明组织框架在应对可持续创新复杂性中的作用，并为寻求通过SBMI实现可持续增长的管理者提供实践启示。
论文解读：《Organizational Frames and Innovation Choices: Pathways to Sustainable Business Models》
本文发表于《European Management Journal》。
一、研究背景与问题提出
随着地球界限(planetary boundaries)被触及或突破，投资者、监管机构、员工及客户向企业施加日益增大的压力，要求其优化业务以实现环境可持续性(environmental sustainability)，即在不损害后代满足自身需求能力的前提下满足当代需求。企业力图通过其直接和间接商业活动最小化负面或实现正面环境影响，然而将可持续性整合入盈利性商业模式代表了范式转变的挑战。可持续商业模式创新(sustainable business model innovation, SBMI)是系统性开发可持续价值主张或将可持续产品与服务整合入新商业模式的方法，但SBMI因需平衡短期经营成果与长期可持续性、调和利润追求与环境冲击而具高度复杂性。现有SBMI文献多关注SBMI原型(archetype)分类，较少探究企业为何及如何选择特定SBMI方向；组织框架(organizational frames)——作为组织过滤现实、引导战略决策的共同假设与认知透镜——在SBMI决策中扮演的角色尚未得到充分研究。因此，本研究提出核心研究问题：组织框架如何影响SBMI活动的决策制定？
研究人员通过跨行业、多企业的质性归纳研究，基于高层管理者访谈数据构建实证模型，识别出两种组织框架（确信透镜assured lens与务实透镜pragmatic lens）分别导向持久架构型SBMI（SBMI1）与机会型模块化SBMI（SBMI2），并揭示框架过滤器(filters)、透镜(lenses)、SBMI活动及反馈回路(feedback loops)间的动态关系。
二、主要研究方法
研究人员采用归纳定性研究设计(inductive qualitative research design)与Gioia方法论(Gioia methodology)，遵循接地理论(grounded theory)的持续比较法(constant comparison approach)。数据来源于两轮半结构化访谈(semi-structured interviews)：第一轮2020年11月至2023年6月访谈73人次（来自47家企业），第二轮2024年3月至6月访谈26人次（来自21家企业，部分重叠），合计99次访谈，涵盖CEO（5名董事会成员、31名C-level高管、63名中高级管理者），涉及汽车、制造与工程、科技/IT、能源、农业等11个行业，含40家大企业与28家中小企业。访谈提纲围绕战略方向与商业模式、可持续性决策框架及SBMI实施活动三类问题展开。数据分析采用MAXQDA软件，由两名访谈参与研究员先进行联合编码建立码本再独立编码，其余团队成员保持分析距离进行批判性审阅，最终形成一阶概念(first-order concepts)、二阶主题(second-order themes)与聚合维度(aggregate dimensions)的数据结构(data structure)，并据此推导实证模型(empirical model)。
三、研究结果
4.1. An empirical model of organizational frames for sustainable business model innovation decision-making（可持续商业模式创新决策中组织框架的实证模型）
通过对访谈资料的编码分析，研究人员提炼出五个聚合维度：环境可持续性过滤器(environmental sustainability filter)、创新机会过滤器(innovation opportunity filter)、框架透镜（确信透镜与务实透镜）、SBMI1活动集群（持久架构型）、SBMI2活动集群（机会模块化）。两过滤器经组合形成透镜，确信透镜导向SBMI1（对商业模式做整体性、跨系统变革），务实透镜导向SBMI2（在现有商业模式系统内做增量、模块化调整）。SBMI活动产生反馈回授至框架，可强化现有透镜（强化机制reinforcement）或引致过滤器要素覆盖范围改变从而转换透镜（框架变更frame alteration）；亦存在外部诱导降级(externally induced downgrade)——SBMI1企业因外部因素被迫从事SBMI2活动但保留确信透镜。
4.2. Organizational frame containing filters and lenses（含过滤器与透镜的组织框架）
组织框架由两过滤器组成。环境可持续性过滤器含战略环境可持续基础(strategic environmental sustainability foundation)、环境可持续战略整合(environmental sustainability strategy integration)与多管齐下实现路径(multi-pronged realization approach)。创新机会过滤器含变革意愿(willingness to adapt)、环境可持续性整合(environmental sustainability integration)与实施承诺(implementation commitment)。两过滤器交汇形成透镜：确信透镜(assured lens)表现为对环境影响的真诚追求、接受复杂性以达环境与商业双赢、从零重塑SBMI、全公司共识与知识共享；务实透镜(pragmatic lens)表现为以实用性与可行性为核心，在既有资产与遗留商业模式基础上做增量优化，接受环境与盈利间的权衡。两类透镜均设有盈利门槛(profitability threshold)以确保SBMI具财务可行性。
4.3. Transformation, adaptation, and corresponding SBMI activity clusters（转型、适应及相应SBMI活动集群）
确信透镜引致转型(transformation)→持久架构型SBMI(SBMI1)：建立/培育生态系统(ecosystems)；主动塑造市场（培育新兴客户需求、改变客户行为）；确保内部适配（界定机会空间scoping、评估assessment与调整）。务实透镜引致碎片化变更(fragmentary changes)→机会型模块化SBMI(SBMI2)：推动系统内能级适应(intra-system adaptations)以提升内部可持续意识；精简商业模式提效(trimming business model for efficiency)；聚焦现有技术(existing technology)的生命周期延伸与渐进改进。SBMI活动通过反馈影响框架。
4.4. Rigidity-enhancing and optionality-increasing frame feedback（增强刚性的与增加选择空间的框架反馈）
SBMI1产生增强刚性反馈(rigidity-enhancing feedback)：正向反馈强化确信透镜与既有活动方向，负向反馈亦促使企业在既定SBMI1路径内加大努力，降低对异质资源与能力的获取意愿，形成路径依赖。SBMI2产生增加选择空间反馈(optionality-increasing feedback)：从市场错失机会、法规变化或核心业务下滑等信号中激发灵活性，鼓励实验、跨职能协作与对新想法的开放态度，可能催化向确信透镜转变（框架变更）。外部诱导降级系外部重大事件（如投资人变更）迫使SBMI1企业转做SBMI2活动而不改变原有透镜。
四、讨论与结论总结
讨论部分指出：(1) SBMI无绝对优劣之分，架构型与模块化路径依情境皆可有效，增量创新亦可促进可持续性；(2) 确信透镜下的架构型SBMI可能因刚性增强反馈而面临战略锁定(strategic lock-in)风险，降低后期调整能力；(3) 组织框架是SBMI类型选择的关键决定因素；(4) 本研究首次在SBMI语境下解构了组织框架的结构——含环境可持续性过滤器、创新机会过滤器及由此形成的透镜。对SBMI文献补充了"框架如何导致特定SBMI原型"的机制性解释；对组织框架文献提供了框架成分（过滤器与透镜）及其引导战略决策的实证刻画。
结论（翻译）：
本研究构建了SBMI活动中组织框架的实证框架。组织框架由环境可持续性过滤器与创新机会过滤器组成，二者结合形成确信透镜（导向持久架构型SBMI/ SBMI1）或务实透镜（导向机会型模块化SBMI/ SBMI2）。SBMI活动通过反馈回路强化现有透镜或触发框架变更；外部因素可致外部诱导降级。两种框架等质地引导不同但有效的SBMI路径。研究局限含分析单元为企业层面可能掩盖个体管理者差异、未通过定量研究验证模型、框架解读具一定主观性。未来研究可开展跨行业比较、探索AI等新兴技术对框架及SBMI的影响、专研外部诱导降级机制。总之，组织框架为SBMI决策的核心潜在构念，值得进一步深究。
